日本“經營之神”松下幸之助的成長史
在日本的企業家中，松下幸之助無疑建立起了一座豐碑。他不但創立了一個神話般的企業，而且提出了一套具有普遍意義的經營哲學。從少年輟學轉當學徒開始，他一步步滾爬摸打，在商海中走出了自己的一條獨特道路。松下的管理思想，同他的成長經歷密不可分。如果沒有實踐中的錘煉，就不可能產生出松下的經營之道。商海中獲得成功的企業家雖然不計其數，但能夠提煉出經營之道的企業家卻寥寥無幾，能夠成為眾口一詞推崇膜拜的“神圣”級別人物，則只有松下幸之助當之無愧。在當代日本實業界，有“經營四圣”的說法。所謂“經營四圣”，是指索尼的創始人盛田昭夫、本田的創始人本田宗一郎、京瓷的創始人稻盛和夫和松下的創始人松下幸之助。在這“四圣”之中，松下幸之助獨占鰲頭，被譽為“經營之神”。要了解“經營之神”是怎樣煉成的，得從他的學徒生涯說起。
學徒磨煉
松下幸之助(1894～1989)的傳奇生涯，開始于他的學徒之旅。1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡的一個小山村—和佐村(現為和歌山市禰宜地區)。松下這個姓，就是來自于當地的一顆大松樹(這棵松樹一直存在，直到1966年被雷擊，1970年遭火災被毀)。在這棵松樹的蔭庇下，松下幸之助度過了快樂的童年。在他出生時，他的家境還算可以，加上幸之助是八個孩子中年齡最小的，上面有哥哥姐姐罩著，他無憂無慮，生活充滿陽光。幼童時期的優渥，是一個人心靈健康的重要條件。
但是，童年的快樂是短暫的。在幸之助五歲那年，他的父親做大米投機生意失敗了，家境逐漸落泊，連祖傳的土地和房子都變賣了，全家搬出了和佐村的老宅，父親開了一個木屐店維持生計，已經上中學四年級的大哥不得不輟學。兩年后，崧雅興業免洗餐具木屐店倒閉了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困頓之中。盡管家境如此破敗，幸之助依然還能上學，可見這個家庭對幸之助的關愛。
當松下幸之助讀小學四年級時，他那在外打工的父親來信，讓幸之助到大阪當學徒。于是，年僅9歲而且初小尚未畢業的幸之助，于1904年11月來到大阪，開始在宮田火盆店中做小學徒。這種小店的學徒，什么雜務都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他開始嘗到勞作的艱辛，更感到少小離家的孤獨。
真正的學徒生涯開始于自行車店。松下幸之助在火盆店只干了三個月，這個店就倒閉了。店老板有個朋友五代音吉，剛剛開了一家自行車店。好心的店老板推薦幸之助去了這個店。在這里，松下幸之助干了六年，奠定了他后來在商界大顯身手的基礎。尤其是老板娘的仁慈，對幸之助無形中產生了巨大的影響。例如，有一次店內集體照像，而幸之助出去辦事，由于客戶的延誤未能按時趕回來。照像師等不及，等幸之助回來，照像已經結束了。對于一個從來沒有照過像的少年來說，他對這件事看得很重，竟然哭起來。老板娘為了安慰他，專門帶幸之助到照相館去補拍。這件事使幸之助深受感動。直到老年，他還對這張同老板娘的合影十分珍愛，因為這是他學徒時期惟一的相片，也是他首次照像。一件看起來微不足道的小事，在他的腦海中打下了深深的烙印。從松下幸之助后來寫的那些關于商業經營的文章可以看出，自行車店的學徒經歷，養成了他后來提出管理哲學的基調。
松下幸之助的父親，對他寄予了極大的希望。盡管幸之助只是一個小學徒，但他父親一方面出于對自己破產的內疚，另一方面出于對天災人禍變故之后家中惟一男孩的期望，一直給幸之助講“天將降大任于斯人也”的道理。告訴他，日本歷史上的名人，最初都是從當仆人、當家臣開始的。按幸之助的回憶，他的父親常常鼓勵他：“會有出息的。從前的偉人，小時候都在別人家做工，下苦功夫。所以不要覺得辛酸，一定要忍耐……”在幸之助11歲時，他的姐姐看到弟弟過于辛苦，更重要的是輟學會造成文化上的不足，想讓他上夜校補上輟學的遺憾。然而，學徒是無法上夜校的，因為學徒沒有上下班的概念，從早上5點多起床打掃衛生，到晚上11點打烊關閉店門，學徒都不能離開。當時，姐姐工作的儲蓄所要招募勤雜工，姐姐同母親商議后，就想讓幸之助來應募，白天干勤雜，晚上讀夜校。然而，他父親得知后斷然拒絕了這種想法。這位倔犟的家長認定，只有當學徒才會有出息，將來一定能發跡。他要求幸之助不要改變志向，即便不識字，也可以取得輝煌的成就。所以，幸之助后來感慨說，如果沒有父親指引道路，他就不會有今天。他雖然因輟學在知識上受到損失，然而卻在經商實踐的另一方面更早得到了開悟。
1910年，電能的應用給日本帶來了光明的前景。大阪市開始開通電車。幸之助盡管只有17歲，但他看到了電氣的未來。當時他單純地認為，有了電車后，自行車的需求就會減少。于是，他決定改變自己的人生軌跡，投身電氣業。在他離開自行車店時，有一個很有意思的唐德製筆原子筆德安堂燕窩插曲。他以一個青年對未來的大膽想象，把自己的事業定位在電器上，求他的姐夫幫忙去剛剛成立不久的電燈公司工作。然而，自行車店的老板對幸之助那么好，使他又無法面對老板說出離開的理由。于是，幸之助采取了一個孩子氣的做法—偷偷離開。可以想見，年輕的幸之助這時已經遇到了人生常見的矛盾。他對未來的幻想和信念，支持著自己的追求；而對老板的信任和關懷，又使他難以啟齒告別。正是這種憧憬未來的堅定信念和無法割舍的豐富情感，成為后來松下事業的主旋律。
離開自行車店的松下幸之助，并未能立即到電燈公司上班。于是，他開始在姐夫工作的水泥廠打零工，干起了勞動強度非常大的搬運水泥。這三個月，他承受了以前從來沒有過的的重體力活磨煉，使他對生活的艱辛有了刻骨銘心的感受。三個月后，他被招進電燈公司，成為一個室內布線的電工助手。幸之助以前受過的磨煉，使他很快就在這個行當脫穎而出。又是三個月之后，他由助手提升為工頭。他后來的回憶中對此不無得意，強調這種提升屬于特例。日本是一個等級森嚴的國家，工頭和助手之間的距離，不亞于主人和仆人。比如說，干完工作，助手馬上要給工頭打水洗手，甚至工頭的木屐壞了，也要交給助手去修理。日本這種獨有的社會等級，給松下幸之助打下了深刻的思想烙印。從被人吆三喝四的水泥搬運工，到頤指氣使的電工工頭，使幸之助從中既看到了日本企業經營的特色，又看到了其中蘊含的問題。到24歲時，他已經被提升為電燈公司的檢查員，每天巡視十多個工作項目。但他對這種受到別人羨慕的監控工作沒有多大熱情，而是對自己的工作成就十分看重。自己安裝的海水浴場彩燈，劇院中耀眼的照明設施，給幸之助帶來了強烈的滿足感。這個時候，他同井植梅野結婚了，也開始考慮獨立創業了。
插座起家
在電燈公司的工作中，幸之助琢磨發明了一種新型的燈頭插座。憑借他的直覺，他深信這種插座有廣泛的用途，但是遭到了上司的否定。于是，年輕氣盛的幸之助辭了職，下決心自己打出一片新的天下。正是這一決定，使他沒有停留在小發明的層次上，而是很快進入了經營實戰。
松下幸之助的“下海”，完全靠的是對這個小發明的信念。他當時手頭只有不到100元的積蓄，且單槍匹馬。他向原來同事的朋友借了100元，招來了自己的內弟井植歲男，拉了幾個想做一番事業的年輕人，就在自己狹小的住處(長四張半榻榻米，寬兩張榻榻米)開了個小作坊，開始實踐自己的夢想。
萬事開頭難。幸之助有了燈頭插座的設計，卻沒有實際制造過。一開始，他連燈頭外殼的原料是什么都不清楚，經過多方請教好不容易才弄清了燈頭的制作方法，用了4個月時間，總算制造出了產品。沒有周轉資金，他把能當的東西都送進了當鋪。
然而，再好的發明，沒有市場的承認也是白搭。拿出產品后，如何銷售出去，給幸之助上了結結實實一課。他們拿上自己的燈頭插座，到各個電器店去推銷，很少有店家看好這種新產品，費盡口舌，走遍了大阪的店鋪，只賣出去100多個，收入10元。初戰受挫，使幸之助明白了經營的艱難。他只得讓別人自謀生路，小作坊只剩下他和井植歲男兩人。
天無絕人之路。正當松下幸之助一籌莫展時，他接到了一筆制作電風扇底座的訂單，而且商家承諾只要做得好還會后續訂貨。松下和井植兩人，開始沒黑沒明地趕做這個底座。這次終于成功了，一個月時間內，他們完成了首筆訂單，賺了80多元利潤。此后，持續做這種電風扇底座，使松下的生意慢慢有了發展。正是這種經歷，給幸之助后來的經營思想帶來了極大的影響。初出道的第一筆生意，使他明白了市場承認和用戶滿意的重要性。任何發明，哪怕發明家本人怎樣嘔心瀝血，市場和用戶不買賬，就意味著沒有生路。然而，燈頭插座的努力也沒有白花。沒有插座的努力，就不可能帶來電扇底座的訂單。而電扇底座的收益，又盤活了燈頭插座，使這一發明也真正投入生產并逐漸在市場上推廣開來。
站住腳以后，松下幸之助開始計劃“從事真正的電器設備的研究和生產”，靠臥室兼作坊不是長久之計。于是，1918年幸之助在大阪市租了一處房子，創立了松下電氣器具制作所。后來聞名天下的“松下產品”，就從這里啟航。
這一制作所，靠燈頭插座積累了自己的“第一桶金”，業績穩步發展。傾注了幸之助心血的燈頭插座，以其質量取勝，終于得到了市場的承認。大阪的一家名為吉田的商店，還以3000元保證金來獨家代理這一產品的銷售。同時，產品也打進了東京市場。
在東京，幸之助又經受了一次新的考驗，這次考驗來自商家的競爭。當松下的燈頭插座開始在東京銷售后，卻遭遇到東京店家的抵制。同行是冤家，面對松下質量上乘的燈頭插座，東京的店家采取了不正當的競爭手段，他們壓價甩賣，試圖把實力尚不雄厚的松下產品擠出市場。在東京店家的壓力下，大阪的吉田商店解除了總代理合同。員工增加了，負債增加了，產能擴大了，銷售卻出問題了。對任何一個企業來說，這都是令人頭疼的。尤其是在東京，原來是由吉田商店一手總代理的，松下自己從來沒有同東京的商家打過交道。對此，幸之助決定，自己到東京，拿著地圖，一家一家找商家談。為了節省經費和節省時間，坐夜班車到東京，奔波一天，再坐夜班車返回大阪。終于，幸之助渡過了這一難關。從這時起，他對經營中間的競爭有了自己的看法。他后來特別強調以質量競爭和以服務取勝，十分厭惡壓價傾銷和排斥同行的不正當競爭手段，都同這一經歷有關。
到1922年，松下已經有4500元的結余，有了比較堅實的經營基礎，也得到了社會的認可。這時，幸之助開起了順風船，花了7000元建立新廠房。隨著經營的擴大，幸之助開始開發新的產品，這就是使松下打出聲望的自行車燈。1923年，幸之助用新型干電池燈來取代過去的煤油燈，制造出可使用 30～50小時的彈頭型自行車燈。價格只有三十幾文錢，而用蠟燭一小時也要兩文錢。松下深信這種車燈能夠流行，但批發商并不看好。為了促銷，他采取了一個商界前所未有的方法，把產品寄放在自行車店，開著燈演示，看看到底能亮多長時間，吸引了大量購買者。這樣，先有了最終端的顧客需求，然后由自行車店發起訂貨，由于銷路好，批發商反過來找松下訂貨。原來的銷售順序是“制造商→批發商→零售商→顧客”，現在變成了“顧客→零售商→批發商→制造商”。由此，新的經營方式誕生了。
很快，松下又生產出了多用途的方形干電池燈。這種燈是松下的一個標志，從它開始，松下首次使用了National商標(這個商標一直在使用，但是，在松下產品出口過程中，National由于其“國家”的含義，許多國家拒絕為其注冊。于是，松下又創立了面向國外的Panasonic商標。到 2004年，松下統一品牌，出口市場一律采用Panasonic)。這次方形燈的宣傳，松下采取了主動的實物示范方式。他采取的辦法是免費向市場提供1萬個試用樣品。由于這種燈的電池是由東京的岡田電池公司提供的，于是，松下幸之助拜訪了岡田，請求他免費提供1萬個電池。他向岡田說明了情況，保證一年能夠銷售20萬個電池。如果銷量達不到20萬個，就由松下支付這1萬個電池的費用。到年終一盤點，全年銷售了47萬個。為此，岡田專程來到大阪，穿著非常莊重的帶有徽章的和服，以禮金的形式送來了當初這1萬個電池的定金并致謝。在岡田眼里，松下的這一舉動，開創了電池經銷史的新紀元。
隨著松下業務的擴展，日本著名的銀行住友銀行有個姓伊藤的營業員慧眼獨具，主動找上門來要為松下服務。對此，幸之助一開始持拒絕態度。因為松下一直同國立第十五銀行打交道。十五銀行也是日本五大銀行之一，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他銀行發生業務往來。但是，伊藤來過十多次，其熱情讓幸之助難以推脫。于是，幸之助提出了一個史無前例、讓所有人都驚訝的先決前提。他要求住友銀行先答應，在任何情況下可以隨時讓松下無條件貸款2萬元。對方起初十分為難，經過請示上層，住友總部提出，貸款的慣例是要有抵押歡喜坐月子，可以用松下的工廠設備和地產抵押作為貸款條件。幸之助在談判中表示，以抵押為條件，說明還是沒有對松下的信任。而松下認為，自己的聲譽遠比抵押物重要。住友銀行最后答應了這個前提。于1926年達成了協議。誰也沒有想到，正是這個協議，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆發銀行危機，十五銀行開始停止兌付。這時，幸之助想到了此前與住友的協議，而在金融業已經發生擠兌和停業的情況下，住友明確表示原來的協議有效，松下可以隨時從住友無條件貸款。由此開始，松下把銀行業務轉移到了住友。在金融危機面前，松下和住友的信譽都經受住了考驗。
1929年底，經濟情況更為艱難。松下的產品銷量減少了一半，庫存猛增。幾乎所有商家考慮的不是建新廠，而是建倉庫。在這種局勢下，多數企業開始裁員。日本員工待遇最好的鐘紡公司，也開始降低工資。當時幸之助正在病中，公司的上層來同他商量裁員問題。幸之助經過認真考慮，提出了方案：工人一個不裁，工資一分不減，但產量減半，而且員工取消休假，全體動員從事銷售，消化庫存。用了兩個月時間，庫存消化完畢，生產恢復正常。經過這次事件，松下考驗了自己的員工隊伍，一種上下一心、全力以赴的風氣逐漸形成。
產品、市場、經營網絡、人力資源和商業信譽都具備了，松下到了揚帆遠航的時候了。
重新起步和騰飛
1932年，松下幸之助對企業經營有了自己的領悟，提出了著名的“自來水哲學”。盡管松下已經有14年的發展，但到這一時刻，幸之助才真正認識了企業的歷史地位。為了銘記住這一時刻，實現企業的使命，他決定，以1932年5月5日為松下公司的創業紀念日。更令人驚訝的是，他為松下公司制定了 250年的目標，以25年為一個周期，分10期來實現這個目標。
但是，理念上豁然開朗和現實中步步艱難形成鮮明的對照。30年代的世界經濟危機，使日本進入了政府強力干預的經濟統制時期。松下的經營剛剛有所起色，就被卷入了日本發動的侵略戰爭之中。二戰期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產并開始從事軍品生產，先是為軍方生產200噸的木船，后來又為軍方生產木制飛機。造船剛剛進入規模，飛機剛剛生產出樣品，日本就接受了波茨坦公告無條件投降，進入了美國占領時期。戰敗不僅使日本軍方拖欠松下的大筆款項一風吹了，而且使松下公司被美國占領當局列為清查對象。松下公司被指定為“財閥”，幸之助本人也被列入因制造軍品的戰爭責任必須撤銷職務的名單。經過數年的交涉，尤其是松下公司的工會發起了簽名運動，向占領當局請愿，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地維持下來。
列入財閥意味著資產被凍結，撤職和留任的交涉則嚴重影響著經營活動的開展。所以，松下公司在戰后的5年中，生產停滯，債臺高筑，幾乎到了破產的邊緣。在這種情況下，幸之助做了他從來不愿意做但不得不做的事—大面積裁員，公司由1.5萬人減少到3500人。
1950年起，伴隨著日本的戰后重建，松下公司開始重振旗鼓。為了使松下不再出現偏差，幸之助專程到美國考察學習。不看不知道，一看嚇一跳。美國的發達和富有使幸之助感慨萬分。比如，美國GE生產的收音機24美元，而工人日工資12美元。松下的收音機9000日元，而工人的姜太太包子安德聯合診所醫學美容月工資6000日元。美國人兩天的工資就可以買一個收音機，日本人需要一個半月的工資。一個紐約市的用電量，就相當于整個日本全國的用電量。在美國開了眼界，使幸之助從此極力贊揚美國式民主。從美國一返回，幸之助又開始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進技術來帶動松下新的起飛。
在與飛利浦的引進與合資談判中，飛利浦公司提出由松下支付6%的技術指導費。幸之助認為，引進技術支付技術指導費沒錯，但新公司是雙方合資性質，擁有技術的飛利浦一方取得技術指導費，那么，從事經營的松下一方就應當取得經營指導費。最后，雙方于1952年達成協議，飛利浦獲得4.5%的技術指導費，松下獲得3%的經營指導費。這在企業經營中開了先例，松下也獲得了飛利浦的尊敬，更重要的是由此樹立了經營管理與技術創新并重的理念。
在重視經營創造價值的同時，松下并不否定技術的作用。幸之助強調，要真正在技術上領先，必須有自己的研究和獨創。這種獨創不僅僅是產品，而且是生產技藝和工作母機。于是，松下于1953年成立了中央研究所，設置了專門的機械制造廠，為自己的生產線開發最新的機器設備。
1956年以后，松下公司的經營進入了快速發展階段。幸之助當時制定的計劃是五年之內營業額翻四倍，由200億增加到800億(后來實際達到了 1000億)。1955年以后，松下的出口貿易快速增長。1961年，隨著松下公司的發展，66歲的幸之助宣布辭去社長(總經理)，改任會長(董事長)，順利完成了經營權的交接。
幸之助盡管交出了經營權，但并沒有對公司撒手。3年后(1964年)松下的經營遇到了難關，日本企業明顯表現出產能過剩，許多公司紛紛破產，松下公司也出現了積壓和赤字。這時，幸之助再度出馬，主持召開了松下代理商和營銷商的懇談會。這時他才發現，200多家松下的銷售商，有170多家在虧損，懇談會幾乎變成了訴苦會。幸之助真誠地向與會者表示道歉，在取得互相諒解后探討改善經營的方法。此后，他不顧69歲的高齡，暫時替代主管銷售的營業部部長安川洋君，站到銷售第一線，主持進行了松下的銷售經營全盤改革。這次改革，使用戶至上的服務思想得到了真正的貫徹，松下公司再次走到了日本經濟起飛的前沿。
隨著經營的好轉和日本參加世貿組織(當時稱關貿總協定)的承諾，1967年，日本實行了資本自由化。在這一局勢面前，幸之助對松下公司提出了新的短期目標：消除浪費，創造繁榮，更新觀念，再度創業，五年內在經營效益和員工工資上超過歐洲，趕上美國。到1971年，松下電器的工資果然實現了“超歐趕美”的預期。
致力于社會公益
1968年，松下公司舉行了創業50周年慶典。從此開始，松下公司在做生意的同時，有意識地向承擔社會責任方向發展。在幸之助的主持下，組建了以紀念明治維新志士為主題內容的靈山顯彰會，松下公司還為“兒童交通事故預防基金”捐款50億(分15年支付)。針對日本各地發展不平衡現象，松下公司采取了一個特殊的工廠布局措施，就是在發展不足、人口大量減少的欠發達地區設廠。盡管在欠發達地區(如鹿兒島)設廠會增加企業成本，但卻能帶動當地的經濟和社會發展。1971年，幸之助又擔任了飛鳥保護財團的理事長(飛鳥文化是日本奈良著名的考古文化，大約相當于中國的隋朝時期，財團是日本對基金會的稱謂)，致力于歷史遺產的保存和日本精神的傳承。
1973年，80歲的松下幸之助下定決心，辭去會長一職，僅僅擔任顧問。但他依然沒有停止思考和社會活動，恰恰相反，他對社會事務更加關心，也對經營管理有了更多思考。在他辭去會長的同時，為“社會福利基金”捐贈了50億元。1979年，他訪問中國并向中國提出了中日合資建立電子企業的設想。 1980年，幸之助設立了“松下政經塾”，致力于培養面向未來的新型人才。1983年，幸之助又擔任了國際科學技術財團會長和21世紀協會會長。1988 年，幸之助向新佳源養護中心國際科學技術財團贈送松下電器株式會社股份1000萬股。大量捐贈、慈善、公益活動，幾乎花費了這位老人的所有時間和大部分財力；關于企業經營、國家管理和社會發展的思考，成為他這一時期著述的主題。1989年4月27日，松下幸之助逝世。
松下幸之助的事跡，得到了世界的關注。1958年9月，美國《時代》周刊就刊登了《發明家松下幸之助》的介紹，強調他不僅經商，而且從事精神領域和社會領域的研究，用不同于普通經營者的眼光觀察世界。1962年2月，松下幸之助成為《時代》周刊的封面人物，次年，他們夫婦參加了《時代》創刊40 周年的慶祝儀式。1964年，《生活》雜志對幸之助進行了報道。這些雜志特別強調幸之助的思想家、人道主義者角色，認為他是兼具汽車大王福特和牧師作家霍雷肖·艾爾杰(Horatio Alger，1932-1899，他寫了大量窮小子變大富豪的勵志小冊子，銷售量達2000萬冊)特色于一身的人物。
在日本，松下幸之助被尊為家電行業的領袖，一生獲得的榮譽數不勝數，他先后獲得日本的五次授勛(藍綬寶章、二等旭日重光勛章、一等瑞寶勛章、一等旭日大勛章、一等旭日桐花大勛章)，獲得荷蘭、巴西、比利時、馬來西亞、西班牙等國家的授勛或爵位。作為僅僅上過小學四年級的輟學生，他孜孜不倦地著述 (多數是口述由別人整理)，寫了大量明白淺顯又富含哲理的文章。臺北的名人出版事業公司編輯出版的《松下幸之助經營管理全集》達25卷之多(包括2卷訪談錄，2卷學者評論)。由于他在經營之道上的不斷探討，1965年，松下幸之助獲得日本早稻田大學的名譽法學博士稱號，1986年，獲得美國馬里蘭大學的榮譽博士稱號。
用俗人的眼光看，松下幸之助名利雙收，福壽兩全；用商人的眼光看，他事業發達，公司興盛；用文人的眼光看，他實現了立德、立言、立功三不朽。經營成功的企業家如過江之鯽，而像松下幸之助這樣能夠進入管理思想史的企業家卻為數不多。盡管在幸之助逝世后，松下公司的經營已經產生了種種問題，但是，這不能抹去松下幸之助的成就和思想貢獻。正如福特公司被通用公司超越了，但亨利·福特依然被人們銘記，通用汽車陷入破產困境，而艾爾弗雷德·斯隆卻英名常在一樣，不管松下公司后來發生了什么，松下幸之助當初的實踐和思考，都給管理學留下了一幅濃墨重彩的畫卷，名垂史冊。
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