封面故事
帝國沒落
文／胡采蘋 研究員／賀先蕙
聯貸量：市占率折半。
衍生性商品交易量：市占率跌4成。
信用卡簽帳金額：不動如山。
40年來，台灣最具代表性的貴族銀行花旗，
在40週年慶前，出現了指標性業務衰退。
這一個40週年慶，
是承先啟後，還是由盛轉衰？
圓山飯店金龍吐珠宮燈下，橘色舞獅扭動斑斕亮片，簇擁著花旗銀行重量級主管，在「花旗四十．深耕台灣」舞台背景前方，啟動紅色雷射光束。這是今年八月三十日，花旗慶祝在台成立四十週年的一天。
在這一天的兩個月前，擁有二十六年資歷的金融同業處副總裁陳亮丞轉任本國大眾銀行總經理；四十週年慶後一週，新興企業處副總裁鄭克家遞出辭呈。再往前數四百多個日子，走的人是台灣近三年來最具影響力的銀行家陳聖德(中國信託商銀總經理)，以及團隊。
四十週年慶的熱烈氣氛下，花旗的人才地基正悄悄流失。八月三十日當天，名列《財星》(Fortune)雜誌全美五十名最有影響力女性之一的花旗全球消費金融業務最高負責人梅格娜(Marge Magner)親訪台灣，在一片喜氣中上台宣示：「花旗深耕台灣，四十年不變。」
但是，一連串的數字，卻透露出花旗確實「變」了。
‧ 獲利的「變」：主要業務冠軍獎盃拱手讓人 貴族光芒不再！
花旗銀行的成績，在今年前八月出現關鍵性轉折。根據《ＩＦＲ》(International Financing Review，國際財金雜誌)最新公布的八月份企業聯貸銀行排行榜中，過去盤踞龍頭寶座的花旗，直到去年十二月都還是市場冠軍。今年則大勢丕變，花旗的放款量市占率下滑一半，承作十二件放款案，市占率不到中信銀四十一案的三分之一；放款量十五億美元，是中信銀三十七億美元的四○％。
「競爭太激烈，利潤太低了，花旗不做沒有利潤的生意。」這是花旗台灣區總裁陳子政的回應。然而，聯貸案就像第一張骨牌，一旦推倒，後面的骨牌就跟著倒。由於企業借款關聯到後續衍生商品市場，包括利率、外匯等避險商品業務都要靠聯貸業務做為基礎，借款公司在銀行的戶頭一有動靜，帳戶管理人員會先知道。例如公司匯出資金購買國外機器設備時，帳戶管理人員就會主動前去推薦相關外匯避險商品，做成一筆一筆後續交易。聯貸案下滑，影響到花旗素來以全球綿密外匯網絡而占盡優勢的利基強項：衍生性金融商品交易市場。
根據中央銀行統計，花旗衍生性金融商品交易量從過去的第一名硬生生滑落，二○○三年一月時市占率還是一九％，今年則一路下滑到七月份的一一％，位居第二；搶下聯貸案第一名的中國信託，則靠上述交叉銷售策略站上衍生性商品冠軍位置，市占率從七％上升到一四％。也有連動作用的公司債承銷業務是下一張骨牌，花旗證券從過去的公司債前三名承銷商，掉到《ＩＦＲ》雜誌九月份公布最新排名的第八名。
原本在花旗手中的幾個冠軍獎杯，都在今年滑落。
這還是今年較為短期的數字，把時間拉長來看，花旗的獲利數字幾乎三年來都沒變(見右圖)。二○○一年花旗的稅前盈餘是八十三億九千萬元，二○○二年八十一億一千萬元，二○○三年八十二億六千萬元，拉成一條持平線。本國民營銀行卻是一路追趕，曲線都是一路走高。十年前的花旗銀行，稅前盈餘是三十六億元，還遠遠高出台新、富邦、玉山三家新銀行稅前盈餘總和的二十九億元；今年上半年光是台新一家銀行，稅前盈餘就已經超越花旗。
獲利數字前三大的本國民營銀行中，中信銀早在一九九七年就以五十八億五千萬元超越當年花旗的五十七億八千萬元，連續領先了六年，二○○二年還以一百五十一億一千萬元的數字，大幅超越花旗八六％。去年中信銀因為打銷合併萬通銀行整合成本一百零一億元，盈餘數字落到七十七億三千萬元，低於花旗的八十二億六千萬元；如果不是因為買下萬通銀行，中信銀的盈餘比兩個花旗相加更高。
除了被中信銀超越，花旗的獲利數字可說是前有山頭，後有追兵。台新銀行連續三年大躍進，從二○○一年的十四億八千萬元，攀升到八十億一千萬元，和花旗二○○三年的成績不相上下。富邦銀行也從三年前的三十億元，逐年成長到去年的五十七億元。
在台四十年歷史的花旗銀行，獲利表現連續三年原地踏步；一九九一年後才核准設立的本國新銀行，在今年成為花旗平起平坐的對手。花旗為何眼睜睜讓對手一個個兵臨城下？
‧ 戰力的「變」：兩年出走的人得花十年培訓 人才斷層浮現！
人才向來是花旗攻城略地最大的本錢，著名的儲備幹部制度與專業晉升管道，讓優秀人才能夠成為資深專業經理人。然而從去年開始，眾多人才流失事件使外界側目，麥肯錫企管顧問公司台北分公司總經理計葵生就指出，這幾波離職花旗人所帶走的戰力，如果要補齊，從現在開始，到國內最高學府台灣大學募集五十名菁英人才，也要訓練十年，才能達到同等戰力。
一手有人才，一手有資金，一直都是花旗左右開弓，攻占市場的重要武器。而本國銀行也認知到，要打贏這場仗，人和錢，任何一樣都不能少。
中信銀董事長辜仲諒接受《商業周刊》專訪的時候就提到，「像花旗，他們的錢是全世界滾來滾去，撈金哪！如果沒有投資銀行的team(團隊)，又不會hedge(避險)，花旗是幾百個人坐在那邊操作，人家是幾千億美金，你是幾十億台幣；你五個人，他幾百個人，整個trading floor(交易室樓層)在那邊玩，那是漩渦啊，你這種小漩渦一下子就被捲進去了，你怎麼辦？」辜仲諒說，「講難聽點，你就是要去挖人家的兵馬啊！」
在辜仲諒口中，「Eric(陳聖德英文名字)這個team勝過好幾個銀行」，外商銀行的人才，就是決戰點。而人才流失，馬上顯現效應在先推倒聯貸案這塊骨牌上，接著，把花旗銀行的衍生性金融商品交易的這塊骨牌也推倒了。
森林默默孕育著整個生態系；有一天，動物們慌亂逃出；在外的人儘管看不見森林深處，卻也能隱約嗅出，森林中有大事發生。如果把台灣花旗銀行比喻為生長了四十年的森林，那麼這兩年來，已經有太多動物逃出。花旗這座森林深處究竟發生了什麼大事？
‧ 布局的「變」：前進中國計畫年年開新分行 縮減在台布局！
去年初，陳聖德團隊離開花旗前夕，剛剛買下中國大陸上海浦東發展銀行四．六％股權的花旗銀行紐約總部，正準備在天津開設第五個中國區分行(去年十二月正式對外營業)。每年在中國新開一家分行並且成為花旗的大中華政策。與此同時，對台政策也被重新檢討，其中包括將撤出西元二○○○年投資的富邦集團策略聯盟案，以及修正在台經營策略。
紐約總部最後的決議如下：在企業金融業務方面，縮減在台ＲＭ(relationship manager，企業關係管理與徵信經理人)人員規模。與花旗交易三項以上商品的前八十大企業帳戶留下ＲＭ人員，只交易兩項以下商品的公司則不再由ＲＭ管理，多餘的ＲＭ降級為業務人員(sales)，帶著銀行所設計好的商品前往企業客戶銷售，也就是轉為商品導向政策(product-oriented)，這些業務人員的薪資結構也將有所調整，轉為低固定薪、高獎金制。
總部縮編政策下來，台灣一時難以接受。陳聖德一手打造的企業金融處全是子弟兵，無論降級或裁員，他都下不了手。中信銀董事長辜仲諒說，當時陳聖德撥了通電話給他：「不想做了，叫我砍人，我在這個位子怎麼坐得下去？」
和紐約多次溝通無效，陳聖德帶著當時的中小企業處處長詹文嶽(現任中信銀資深副總)前往紐約，見花旗總部執行長Charles Prince做最後努力。滿懷希望前去，那一次會面結果卻是完全失敗，無論陳聖德再怎麼說明台灣仍然是一個賺錢的市場，絕對值得投資，紐約方面仍然無動於衷，「好話說盡了也沒用，只差沒哭出來。」兩人回台灣後難堪地對同事解釋。
買上海浦發、每年開一家中國分行，但台灣企金部門卻考慮縮編布局中，台灣應是被前進中國的大策略擠了下來，不只花旗，前進中國是所有外商公司就算不賺錢也要積極布局的策略。
包括陳子政本人也在六月份換上新職銜「大中華區企業金融部總經理暨台灣區總裁」。如果花旗在台灣可以稱之為「深耕」，那麼在中國大陸可能只有「扎根」可以形容。
‧ 敵人的「變」：昔日作戰夥伴今日轉戰敵營 威脅力道更強！
整個團隊出走，不光是陳聖德個人魅力使然，花旗內部有變，才是肇因。儘管紐約總部最後宣布ＲＭ縮編政策延後實施，花旗還是親手把自己訓練起來的團隊，變成可怕的敵人。
路走窮了的敵人最可怕。陳聖德團隊前往的中信銀企業金融總處，在去年創造七十七億元稅前盈餘，直逼台灣花旗一整個銀行的八十二億元。企業聯貸業務先掉，然後是衍生性金融商品市場，以及公司債承銷市場，所有後續效應都在今年上半年浮現；花旗銀行正在重複一場一九九七年在信用卡部門上演過的失去江山劇本。
花旗信用卡最風光的時代，在一九九六年全盛時期曾經以「一千八百元前進澳門」方案轟動市場，花旗信用卡發卡量在一年之間從六十萬張衝破一百萬張大門，爭辦花旗卡去澳門玩的卡戶，甚至穩定住才剛開台澳航線的長榮、復興、澳門航空公司業務，搶掉台港線五％飛航量。
然而在一九九七年各家銀行爭相宣布信用卡免年費政策時，花旗卡量已經過百萬，一旦取消年費，就是十五億元的收入損失，花旗消費金融總部決定拒絕免年費之役。這關鍵性的決定，給了對手茁壯坐大的機會。
台新信用卡在一九九八年還只有二十六萬張，就是靠著免年費政策，台新信用卡量當年從二十六萬張衝上八十萬張，隔年達成一百萬張超越花旗。原先完全不是對手的台新銀行，在五年後，今年上半年在稅前盈餘上，創下六十三億元成績，首度擊敗花旗的五十六億元。當時發卡量比花旗還大的中國信託，知道這是不可迴避的戰爭，從一九九八年開始，採用三階段免年費政策，從最高層金卡客戶開始免收年費，利用三年時間逐步消化共十五億元的年費收入，在驚險中保住信用卡第一大行地位。
眼見情勢不對，花旗信用卡在二○○一年三月，不得不隨著市場潮流改採免年費政策，然而這已經是一個「不得不為」後發策略；免年費制度實施時，花旗同時宣布改變信用卡業務人員薪資結構，部分主管從過去六萬元底薪改為一萬八千元底薪加變動薪制度。
去年的信用卡簽帳金額，前四大發卡銀行中信銀、花旗、台新、富邦中，只有花旗較二○○二年衰退，其他三家都是成長，中信銀的信用卡簽帳金額更是超出花旗一倍。
先是九七年的信用卡，然後是二○○四年的企業金融，花旗每一次在關鍵之戰中，都以「不打沒有利潤的仗」做為應戰策略。花旗以利潤太低做為排名下降的理由，剛好是競爭對手急起直追最好的時機。而這些「沒有利潤的戰爭」，往往都是奠定日後市占率與影響力的關鍵之戰；避戰的結果，往往使戰將失去戰場。
‧ 趨勢的「變」：面臨在台四十年最大瓶頸 暴露外商矛盾！
外商H才流進本國機構，在這場積極前進中國的全球大布局中，已經是不可挽回的趨勢。惠悅企管顧問公司副總經理李彥興觀察到，外商人才對本國機構產生的最大變化在於引進專業分工制度。從前本國公司講究通才，想坐上管理職，就要各個部門輪調，好像當兵一樣，哪裡沒去過派去哪裡，然而造成人才「樣樣通，樣樣鬆」的情形。外商機構較重視專業人才的培育，把幾塊大的相關業務板塊規畫成一個專業生涯，只要在這些領域中磨練，就能成為十分專精的人才。
然而，外商公司在台畢竟是分公司，對於總公司制度參與有限，外商人才只是執行總公司政策，憑藉著良好的既有制度得到能力發揮；進入本國公司之後，李彥興認為，能不能改變組織，成為建立制度的人，才是外商人才的真正挑戰。
對於很多外商總部來說，台灣的市場對照中國大陸，越來越像一塊「肥皂經濟」，雖然不起眼，但是偶爾還用得上；只是，肥皂會越洗越縮小，泡泡也會減少。
二○○四年，是花旗銀行在台灣的第四十年；四十年，是歷史，也可以說是台灣花旗面臨重要瓶頸的一年。重要人才流失，主要業務排名滑落，這不僅僅只是台灣花旗的困境，在外商全球總部不放棄台灣、全力駛向中國的大策略方向下，外商人才正面臨夾心餅乾式的掙扎。
一波波的外商人才意識到全球總部大中國情懷的趨勢不可擋，可以走的走，可以變的變，大多數人都知道，手上的這塊「肥皂」總有用盡的時候。
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