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大暑閱讀：星野集團
 日本新一代經營之神 星野佳路
作者：楊瑪利、王一芝　攝影：賴永祥
曾經，他是進公司6個月，就被父親開除的接班人；如今，他與軟體銀行創辦人孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等人並列，被譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」。

31歲繼承家族事業，當時這間百年溫泉旅館生意慘澹；但經他顛覆傳統的鐵腕改革下，改造成輕井澤虹夕諾雅。它的服務細膩、靜謐清幽，吸引許多台灣政商名流一再造訪。

靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，如今變成日本最國際化的旅館集團，旗下擁有35個旅館與度假村，版圖延伸到大溪地、峇里島。年營收近400億日圓。 這位旅館業的傳奇人物，他是星野佳路，一個你不能不知道、新崛起的經營之神。

門被推開，一位個頭不高，戴著黑框眼鏡，背著大背包的中年男子出現在眼前。身穿黑色T恤和登山褲的他，一看到攝影機，趕緊再套了件銀灰相間的皺折襯衫，希望拍起來正式一點。
很難想像，這位和日劇中穿西裝、打領帶，拿著公事包出場的董事長形象完全不同的人，竟然就是目前掌管日本海內外共35家旅館、度假村，年營收近400億日圓的星野集團董事長星野佳路。

一人一晚3萬，台政商名流都愛住
或許很多台灣人不認識他，但不少你我喊得出名字的台灣政商名流，都住過他一手改造、淡季一人一晚不含餐，要價至少3萬日圓起跳的輕井澤或京都虹夕諾雅度假村。
美國運通台灣暨泰國旅遊服務部總監吳伯良透露，七、八年前開始，就有黑卡或白金卡會員愛到輕井澤虹夕諾雅度假，原因是氛圍靜謐清幽、服務細膩又隱密。

「台面上的人，大概只有總統馬英九沒去過，」星野度假村台灣總代理湯桂禎旅行社董事長湯桂禎笑說。
湯桂禎的說法不誇張。《遠見》團隊準備啟程到日本採訪前，據聞台灣某人壽副董事長才領著高階主管去度假，當《遠見》團隊抵達輕井澤虹夕諾雅之前，帶著保母和孩子的鴻海集團董事長夫人曾馨瑩才剛退房。「虹夕諾雅就是日本的安曼，」國賓飯店總經理李昌霖比喻。

從破舊百年溫泉旅館　翻身跨國連鎖集團
星野佳路其實是目前日本最當紅的企業家。
日本知名雜誌《pen》四月號選出100位最值得向世界誇耀的日本人，企業界僅四位雀屏中選，分別是最近才剛跟郭台銘合作機器人Pepper的軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。

「他是日本新一代企業家的偶像，」和星野佳路相識十年、寫過他三本書的日經BP社副總編輯中澤康彥表示。
近年來《日經》邀請30位日本知名企業家共同主持一個網路專欄部落格，除了星野佳路外，包括被喻為「經營之聖」的稻盛和夫、三菱汽車社長益子修等人都受邀。

雖然星野佳路太忙碌，只能一個月寫一篇，企業規模也堪稱最小，但他的文章瀏覽率卻最高，在年輕人間有很大影響力。中澤康彥觀察，有些繼承家業的第二、三代，還有一些創業家，都以星野佳路為偶像。
「台灣終於有媒體注意到他，」平均每個月到日本頂級湯宿一次的前繞著地球跑主持人、旅遊作家梁旅珠接受《遠見》採訪時說。

第四代傳人31歲接手家族事業
今年55歲的星野佳路，1960年生於日本避暑勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人。
 
星野集團董事長星野佳路的行事作風，真的很不像絕大多數日本人。
他平時的行程很滿，一個月幾乎有一半的時間在出差。人在東京時，身為掌管2000名員工的大老闆，他沒有司機開車接送，每天早上7點半，自己騎腳踏車到辦公室上班。
和在東京的150名員工一樣，他也沒有自己的辦公室，每天到辦公室，就隨便找個位子坐下來。　

他不像傳統日本男人
做飯給小孩吃 不穿西裝、不打高爾夫
唯一的兒子還沒上國中前，只要太太忙不過來，星野佳路即使再忙，都會抽空趕回家做飯給孩子吃，每次安排出差行程之前，他也會要祕書先打電話給在TOYOTA擔任董事的太太祕書，錯開她的出差時間，這樣才能確保孩子有人看顧。愛家好男人的形象，完全和印象中的日本大男人截然不同。

「他這麼忙，還是擠出時間照顧兒子，真的很不簡單，」住在星野佳路輕井澤家隔壁的YOHO釀酒株式會社代表取締役社長井手直行看在眼裡。
他也和日本大老闆西裝筆挺的形象絕緣，20多年來，沒有員工看過他穿西裝。原來他年輕時到美國康乃爾大學念書，第一學期結束的一場派對，他理所當然穿上西裝。當天竟然有人問他，「你們日本人沒有傳統服裝？你為何沒穿傳統服裝？」當下他有點困窘。從那時起，他決定不再穿西裝，「那是國外的制服，我希望日本也有自己的制服。」

星野佳路也不愛大老闆鍾情的高爾夫球運動，反而喜愛外人看來危險又刺激的滑雪，是個典型的滑雪發燒友。
他每年有60幾天在滑雪，個人臉書上放的全是滑雪照片，筆電上也貼滿和滑雪相關的貼紙，甚至銀座總公司也放了兩個他的舊雪板，不難看出他對滑雪有多熱衷。
滑雪就像在旅行，每一座高山都不同，不像網球場，全世界看起來都一樣，滑雪可以體驗不同的高山風景，」星野佳路坐在虹夕諾雅輕井澤接受《遠見》團隊採訪時，眉飛色舞地說著，彷彿閉上眼睛就能看到山岳上皚皚白雪閃耀的銀色世界。

難道滑雪也能激發經營靈感？他大笑：「我是這樣告訴員工的，否則他們不會甘心放我去滑雪。」
因為熱愛滑雪，他老是想有一天到台灣最高峰玉山滑雪。當告知他玉山不能滑雪時，他非常失望，不斷問：「為什麼不行？」

他不用階級管理策略
日洋融合作風 親切但要求嚴格
在階級觀念根深柢固的日本，一般上班族根本很難和高高在上的董事長說上話，但星野佳路不一樣，每個人都能和他說上話。
今年快滿30歲的HOTEL BLESTON COURT海外事業部員工初海延愛，六年前被星野集團扁平化組織吸引入社。當他和其他新進社員到福島參加兩週的研修，董事長親自授課一整天。晚上幾個新進男社員一起泡溫泉，初海延愛突然看到一個較年長者光著身子進來，定睛一看大吃一驚，竟然是星野佳路，「董事長怎麼會來跟我們泡裸湯？」他的美式作風，徹底拋棄日本企業過去無謂的堅持。

只不過，他對員工的要求也很嚴格。星野集團總部營運總負責人櫻井潤觀察，星野佳路最愛問同仁：「那請你告訴我，你到底想怎麼做？」這句掛在嘴邊的口頭禪，表面上是美式管理的充分授權，卻隱含了日式命令的權威感。
這就是星野佳路。成長過程受西洋流派影響的日本新一代企業家，領導風格就像他改造的虹夕諾雅客房，呈現洋式中帶日式的「新式和風」。

「SKKN原則」 「CRM廚房」首度曝光
作者：王一芝 │ 攝影：賴永祥
出處：2015年7月號《遠見雜誌》 第349期
「很少飯店能讓我想住第二次，」每年平均住50家新飯店的香港宜諾管理顧問集團執行董事王劭仁說，目前全世界只有兩家飯店讓他想一去再去，其中之一就是虹夕諾雅輕井澤。
不只是他，日本有一對橋爪夫婦過去十年就到虹夕諾雅輕井澤住了100次，平均一個月一次，每次至少三天兩夜。位於長野縣東南部的虹夕諾雅輕井澤，是星野集團最具代表性的高級旅館。

日本人「最想住看看的旅館」榜首
77間單門獨戶的客房，散布在水流綠蔭的梯田庭園裡，延伸至連綿的小山丘，就像來到遺世獨立的日本村落，每棟建築設計和洋交融，透過小徑一個個連接起來，融入在這片被群山圍繞的景色中。每天傍晚4、5點，服務人員筏著小船一盞一盞點水燈的景象，尤其動人。

如詩如畫般的景色，不管從哪個角度看都美，難怪虹夕諾雅輕井澤能在日本雜誌《自由人》所做的調查中脫穎而出，榮登全日本「想住看看的旅館」第一名。
只不過，再好的建築和環境，都很難成為最大的競爭力，因為永遠會有更超前的飯店出現。唯一能讓客人一來再來的關鍵，就是服務品質。
根據調查，去年日本全國旅館的平均住房率是49％，而虹夕諾雅輕井澤卻高達80％，一年之內再回流率也高達21％。

吸客祕訣1〉「SKKN」待客原則
提供超乎想像、永生難忘的服務
十多年前，為了確立不同於其他競爭者的服務理念，星野佳路領著四位資深員工，開發出一套「SKKN」的待客原則。

S是Sarigenai（さりげない），意思是若無其事，不著痕跡；K是Kigazuku（気がづく），也就是機靈地察覺；K是Kokoroninokoru（こころに残る），留在內心的深刻印象；N則是Nizuokoeru，超越真正的需求。
隨著集團擴張，「SKKN」待客原則也成為旗下所有旅館、度假村的最高服務準則。

「我們要求員工每天都要把這個原則記在心裡，」星野婚禮飯店品牌HOTEL BLESTON COURT總經理米內山泰舉例，在客人還沒向服務人員提出加水要求前，服務人員就必須先察覺到，立刻自然地為客人主動加水，「那是客人心中所想，還沒講出來之前，我們就提供的一種服務，」米內山泰指出。

更進一步，還要超乎客人的想像，好讓他們永生難忘。
現任虹夕諾雅輕井澤總經理菊池昌枝猶記，不久之前，有十個客人入住，對服務人員提出喝茶的需求。
這個請求不難，只要確認每個人想喝點什麼，準備好送入房間即大功告成，但菊池昌枝所帶領的團隊，為客人做的不只如此。

他們先是大費周章地在絕美的度假村腹地，找到一個當下最適合野餐的地點，然後把午餐和茶點準備好，才邀請客人入座品嘗，當下讓客人驚豔不已。
「到戶外喝茶，才能真正體驗到輕井澤的美，這就是比客人多想一點，超過需求，」菊池昌枝大學畢業後，曾經在花王集團、美系化妝品公司擔任市場行銷工作，進入星野集團之後，先是在婚禮部門負責廣告的業務，2009年以黑馬之姿成為虹夕諾雅京都首任總經理，也是星野集團第一位女性總經理。


吸客祕訣2〉「CRM廚房」管理系統
每個員工都能成為「女將」
為了提高滿意度，吸引客人再度造訪，他們幾乎是卯足了勁。
舉例來說，有一位帶著香檳的客人初次造訪，被服務人員無意間察覺，不等客人提出要求，服務人員就會自動準備保冰盒到客房。之後這位客人再度入住，當他打開房門一看，立刻露出會心一笑，因為星野團隊早將保冰盒放在客房。

又如住過100次的常客橋爪夫婦到餐廳用餐時，先生愛吃生菜沙拉，太太喝味增湯一定喝第二碗，也不用再提醒，服務人員自動會奉上。
這些作法，全是提高顧客滿意度作戰會議的決策。菊池昌枝表示，他們把客人分成首次造訪、回頭客和海外客，每天都會針對之後要入住的客人召開服務會議，一一檢視客人的資訊，在客人還未入住前，就做好貼心服務的計畫。

客人資訊的來源，就是星野集團自己開發出來的「CRM廚房」，亦即顧客關係管理系統。
這是為了提高顧客滿意度，堅持導入的系統。希望透過資訊彙整，開放給每個員工查詢，讓他們能擁有像日本傳統溫泉旅館靈魂人物女將的能力，確切掌握顧客需求。
他們找出過去散落在不同部門的顧客資料，並按照客人的年齡、性別和住宿日等資訊分門別類，再把服務人員現場察覺所寫下的筆記加進去，整理出一套有系統的資料。
星野集團董事長星野佳路坦言，建立這套系統很難，耗時又費力，尤其服務人員的現場筆記，幾乎八成都是不需要的資訊，日本當時旅館業也沒人這樣做，沒想到，他真的成功了。


吸客祕訣3〉顧客意見調查表
回填率八成　讓老員工心服口服
很多人乍聽之下，總覺得「CRM廚房」聽起來很怪，但其實裡面蘊含著，做出搭配客人喜好的服務，就如同完成一道好菜的寓意。
然而，這道菜到底合不合顧客的胃口，還是要交給顧客打分數。星野集團服務品質的評估指標，就是那張客人回填的意見調查表，每位住過星野集團旗下旅館、度假村的客人都會收到，回填率高達八成。
這是21年前星野溫泉旅館繼承人，為了讓老員工心服口服下的產物。那年33歲的星野佳路剛接班，向和食老師傅要求改善菜色，沒想到老師傅竟嗆他：「年輕人，你根本不懂我做的菜，」於是星野佳路決定交給顧客打分數，這樣老員工就沒有話說。

發展至今，每一位住過星野旗下旅館的客人，退房後，都會收到一張顧客意見調查表，總共16題。
前面8題，調查客人對硬體設施和軟體服務的滿意度，包括服務台、客房、早晚餐等。
每一題滿意度共分七等分，從非常滿意、滿意、比較滿意、普通、比較不滿意、不滿意和非常不滿意，得分也從3分往下遞減到負3分。公司給每個飯店的目標是滿意度需達2.5分。
另外8題，則是客人基本資料。最重要的是，選擇入住的原因、旅行的目的及頻率，這些資訊將會鍵入「CRM廚房」，做為客人再次回流時提高滿意度的參考。

星野集團台灣總代理湯桂禎旅行社董事長湯桂禎猶記，他們向星野旗下一家飯店訂房，明明就有房間，但總經理怎麼樣也不肯賣給他們。
「當天員工人手不足，即使有房間，也寧可不接客人，怕影響顧客滿意度，」那位分館總經理告訴湯桂禎，每個月各館總經理都要和星野佳路開會，星野每次一開口都不是問業績，而是顧客滿意度多少分。


吸客祕訣4〉授權第一線員工
掌握關鍵15秒　提供當下最佳服務
不過，客人對於公司的服務評價，主要來自第一線服務人員與客人接觸的關鍵15秒。這是星野佳路就任董事長那一年，受到前北歐（SAS）航空總裁卡爾森（Jan Carlzon）的啟發。
從那時起，他就授予站在第一線接待客人的服務人員決定權，打破日本上對下的傳統，更對他們公開銷售數據、獲利等資訊，「這樣一來，服務人員可憑自己的判斷，對當下情況做出回應。」
只不過，現場服務人員難免會發生失誤，星野集團因此成立「失誤預防委員會」，搜集犯錯案例，以免再犯同樣的錯。

吸客祕訣5〉「S計畫」訓練員工
培養文化感　學習與客人正確應對
十年來，隨著客人的旅行經驗倍增，原來的服務方式已不再能滿足需求，過去在集團負責多項提升顧客滿意度計劃的菊池昌枝，正積極在虹夕諾雅輕井澤試推SKKN再進化版的S計劃。

改善的不只是服裝、語言或姿態等表面的服務，而是更深一層的文化感。
舉例來說，為用餐客人送上餐點時，服務人員不能只陳述食材的來源，必須更進一步說明，食材與當地文化的連結性。服務人員不僅要學習茶道、書畫，更要對當地文化認知。
曾經到創業100多年的老溫泉旅館「蓬萊」，接受過女將古谷青游親自教導的菊池昌枝指出，目前面臨的最大難題是，員工愈來愈年輕。年輕員工不像百年溫泉旅館的員工大多超過40歲，擁有豐富人生歷練，能夠沉穩地提供服務，只好想辦法在短時間內讓他們體會款待的本質。

菊池昌枝舉例，服務人員和客人間的距離很重要，就是日本人所謂「間的文化」，掌握說話與動作的距離，就是精髓，「光是拿捏距離的分寸，就得花一年訓練」。
現年27歲、進入虹夕諾雅輕井澤三年內就晉升為服務團隊部長助理的金子尚矢，印象最深的是，一開始光要學習如何跟客人會話的方式，就至少花了兩星期。
除了SKKN，菊池昌枝也在虹夕諾雅輕井澤創立CRM廚房的進化版BSS（Better Spec Sheet），專門針對回流客的作戰策略。
對於服務，總是要進化再進化，因為這是星野集團不輸給世界任何一家度假村，最不可或缺的一個環節。