書名：《打造將才基因》2 將將
作者：杜書伍
杜書伍出生於教師家庭，名字是爺爺取的，期許他能「與書為伍」。
畢業於建國中學、交通大學計算與控制系，原來人生的規劃應是與書本無緣的電腦工程師；詎料卻因為加入神通電腦推廣英特爾微處理器的機緣，讓他白天當工程師推廣晶片，晚上當總編輯推廣科技知識。
職涯三十五年，杜書伍雖以成功的將聯強國際經營成為亞洲第一大、全球第三大的高科技通路商著稱，但私底下更像一位酷愛觀察與思考，以洞悉事物原理與根源為樂，並好與人分享觀念的教育家。
內容介紹：
主管的養成，不該總是摸索、試誤及遍體鱗傷…
一本系統化修練主管能力的「將將之書」
繼兩岸暢銷十八萬冊的《打造將才基因》後，
創造八千億通路霸業的聯強國際總裁杜書伍，再次力作，
除了成為將才，更要能進階為「培養將才」的大將！
多數主管並未受過系統化的主管訓練，經常是在摸索、試誤的情境下，
匍匐前進、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。
主管之路，註定總是如此顛簸煎熬？
35年培育將才經驗、創造年營收8000億元企業規模的聯強國際總裁杜書伍認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，只要有完整的框架、正確的認知，便能系統化的自我修練！
除了自己要能成為將才，更要能進階為培養將才的「大將」！
繼上班族入門書、暢銷兩岸18萬冊的作品《打造將才基因》之後，杜書伍第二本針對主管能力修練的最新力作。有志於晉升經理人的上班族，可提前建構完整的管理架構，教你如何全「盤」管理，談笑用兵。
本書共分為八部──
第一部：主管意識。
升任主管首先要換腦袋：不再是一人飽全家飽，行事與決策要習慣由「組織」的角度思考，將帥無能累死三軍。
第二部：分工與組織建構。
主管不光是發號施令，而是要有掌控全局的控盤能力。從無到有建構組織，需定位部門功能、規劃階段性策略並作好分工規劃。
第三部：部門管理與政策落實。
擬定具可執行性的制度與SOP，有助於部屬落實執行。
第四部：組織行為與組織氣候。
組織是空泛的，是人賦予組織生命。一群人是如臂使指合作無間，還是一盤散沙各自為政，繫於主管營造與微調組織氣候的功力。
第五部：如何提升組織溝通效能。
組織是由不同專業功能組成，如何提高功能間的溝通協作，避免單位間互動不良的耗損？
第六部：選才觀念。
選才應該重IQ還是人格特質？如何判別？
第七部：訓練與引導。
人才能力不可能剛好契合組織需求，如何將訓練植入日常運作，打造有效與簡單可行的訓練機制。
第八部：培養幹部與潛力人才。
基層表現優異的「兵」，不必然有成為「士」或「將」的潛質，培養潛力人才需有不同的觀念與做法，避免形成「組織中空」。
目錄：
作者序 一將功成萬骨枯 杜書伍
人資序 如何使用本書做主管訓練 黃惠娟
第一部 主管意識
善用「意識」，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管的部門運作管理
主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
「積極主動負責」才是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
突破「自然律限制」的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理
第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成「自我管理機制」的制度設計
電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
不是制度僵硬，而是人僵硬
屋漏偏逢連夜雨
形期無形
追求完美！？
第四部 組織行為與組織氣候
孟母為何三遷？環境也─耳濡目染、潛移默化的功效
組織氣候的培養
基本價值的落實與深化
雙方拍拍肩，雙方打屁股
不要把「意見反應」澆熄了
第五部 如何提升組織溝通效能
溝通能力的基礎
三角傳球，越級報告、指揮
組織溝通──Z型溝通
善用外部反映，減少內部管理盲點
第六部 選才觀念
基層主管的主修課──對人的了解
選才，重IQ更要重人格特質
選才的觀念和技巧
獨立人格背後的問題
由預算目標的執行，來讀人識
第七部 訓練與引導
會議的訓練與共識功能
月報制度的精神與目的
月報制度的執行要領
別把「手段」當「目的」
誤把「手段」當「目的」的成因
善性循環，啟動主動學習機制
第八部 培養幹部與潛力人才
如何培育部屬「帶人」與「管事」
授權與受權
利用組織安排，培養基層主管
主管要養成「導引思考．宏觀闡述」的習慣
讓「聯強EMBA」成為我們的共同語言
到底是「將」？還是「士」！
作者序：一將功成萬骨枯
杜書伍
主管是部門的靈魂、企業的骨幹，主管的素質決定了企業的營運成效，更是能否持續培育人才、使企業永續經營的關鍵。
矛盾的是，多數企業中的多數主管，並未系統性的接受過主管訓練，即便想自外部學習，也甚難找到切合實務需求的課程。漫長的主管生涯中，大體是在「有樣學樣，沒樣自己想」的情境下，一邊摸索一邊執行主管的職務。即便是「多年媳婦熬成婆」的資深主管，回首來時路仍不免心頭不踏實、擔心掛一漏萬，更不用說尚乏經驗的新手主管了。
在主管跌跌撞撞、自我摸索的情況下，被帶領的部屬或「前部屬」，則不免成為他們「試誤」下的「白老鼠」，甚至因此流失了部份潛力人才，這是企業領導人在組織經營的過程中，會面臨的另一項無形耗損。所以我經常感嘆，主管的培養實為「一將功成萬骨枯」的巨大工程。
思及上述情景，相信不少企業領導人也感到心有戚戚焉；我自己也是在這樣一路摸索的過程中，走過來的。
為了試圖改善與解決這個現象，多年前，我開始觀察組織中的人與事。從主管的日常管理經常面臨哪些問題，人員認知易產生的盲點，部門互動時存在的組織行為與灰色地帶等等…這些現象該如何從根源解決？一個一個便成為我腦中的「懸案」；當靈光一閃有所領悟時，便說與我的主管知曉，期望他們跟我一樣，用更有效的方式帶領團隊。
點點滴滴，就這樣邊看、邊想、邊說，一段時日累積下來，方方面面竟也初步涵蓋了主管應該關注的面向：從主管應具備的正確認知（主管意識）、如何規劃分工與建構組織、如何形成制度流程與ＫＰＩ與落實推動，到如何讀人識人組建團隊等等。同時隨著組織的擴大，我也從「口說」改成「書寫」，透過文章的撰寫，讓更多的新任主管可以跟上資深主管的觀念思維，提早一步具備主管管理的框架。如今，此一框架已成為公司培訓主管與潛力主管的必讀教材，也就是本書的內容。
在出版上一本書《打造將才基因》時，我提到了我對「觀念普及化」的信念：一個國家光有少數領先企業，是沒有足夠的力量來推升社會國家的進步；惟有觀念普及，形成多數企業廣泛的認知與共識，才會構成社會整體躍升的基礎。因此，將聯強內部主管訓練內容集結而成《將將》這本書，仍是沿續這樣的理念，透過知識與經驗的擴散與普及，期望對國家社會，能夠形成向上提升的無形力量。
不同於《打造將才基因》是偏向職場工作者的基礎觀念，本書收錄的內容，更聚焦於主管管理實務，之於不同的閱讀對象，應有不同的效益：
一、對於經驗豐富的資深主管，本書旨在提供一個具參考性的管理框架，以及不同產業別之管理經驗的分享；對資深管理者而言，應能結合自身經驗，整合出更具系統結構的管理架構與心法，發揮更大的管理成效。
二、對於經驗尚淺的新任主管，本書則可提供一個相對完整的管理框架，以及管理實務執行中易產生的盲點與觀念，提供參考要點。有助於新任主管一開始就「站對姿勢」，減少「自我摸索」的時間，加速管理能力的深化與融會貫通。
三、對於有心走向管理層級的潛力人員，可提前建構完整的管理框架，及早認知主管意識與觀念，並依此框架與觀念，來觀察所處組織中的種種管理實務。如能提前自我儲備實務經驗，潛移默化中自然而然展現潛力主管的特質，有助於脫穎而出、優先被拔擢。
四、有意走向經營管理之路的學生，亦可提前建構正確的框架與觀念，結合求學期間的管理理論，強化對學理的理解，提前累積經驗，為步入職涯做好準備。
多年來，看過形形色色的職場工作者，多數渴望成長並積極學習，但卻也看到不少人用錯方法走錯路，不得其門而入，十分惋惜。愈發令我強烈感知：知識本身是沒有價值的，而是被運用後的結果，才是知識的價值。所以，我強烈的期望本書讀者，倘使認為本書的觀念有所裨益，需強烈的自我提醒「學用合一」：亦即，學而後一定要積極去運用、執行、體會並且融會貫通，所學始能產生「價值」，不會白費功夫。
每一篇《聯強EMBA》的電子郵件，刊頭都有這麼一句話─知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式，所以三年前出版《打造將才基因》時，我將所有的版稅收入捐贈予基金會，用於公益用途。此次《將將》的出版，我轉念一想，不如省掉版稅，直接反映於定價的調降，這樣的分享不是更直接、簡單、可行嗎？
很高興促成本書出版的天下雜誌出版社，竟能認同這個另類提議，欣然同意共同推動、落實「普及化」的理念。所以，連同本次一起重新出版的《打造將才基因─增訂版》，有興趣一讀的讀者，皆能以「驚喜價」擁有這兩本書。該算是本次出版過程中，一個令人思之喜悅的小創意。
人資序：如何使用這本書做主管訓練
黃惠娟
企業人資部門在進行內部教育訓練時，經常會面臨下列難題：
其一、組織是變動的，每天都有新人入職或新任主管，理想狀況是要能「及時訓練」；但是開班授課的成本很高，如未能累積一定人數不符成本效益。所以經常面臨開課頻度不夠及時，但成本仍居高不下的困擾。
其二、自製教材成本高昂，且耗時甚久；然外部課程往往無法切合需求，也與公司既有制度脫鉤。如非照單全收，就要大幅客製調整，遑論課程能與內部制度甚至策略目標扣連，令人傷透腦筋。
其三、訓練需能搭配組織各層級人員各階段的成長需求，而且需是長期、持續的提供，久而久之，訓練單位愈來像大學，課程看似五花八門琳瑯滿目，但用人單位仍舊抱怨不符需要，甚至開課後還要四處請託同仁湊人數。然而，學校是學分修滿即可拿學位，企業是學分上完未必反映在能力與績效的提升，淪為為學習而學習，辦與不辦都進退兩難。
回歸根源思考，以腦神經科學拆解學習歷程
早期我們也經歷過上述的窘境，為了試圖跳脫出來，我們回歸到訓練的根源：企業訓練只能教導框架與觀念，吸收效果端視有否「內化」，並且需高度強調「學用合一」。隨著受訓者經驗歷練的累積，最終反應於績效與能力的提升。
再深一層思考，不論是如何「消化吸收」、「內化」以及如何「學用合一」，都牽涉到一個人如何學習，所以，我們又運用腦神經科學的學習理論，試圖掌握如何提升學習效果的關鍵技巧。
簡言之，依腦神經科學原理，學習是大腦神經元一連串的活動：亦即對教材內容要能夠有效的「接收」、「處理」與「儲存」，才會完成一個完整的學習歷程。其中有任一個步驟沒有落實，都會影響吸收的品質。
然而，上述過程只是有讀進去，未必有「內化」；沒有「內化」的知識，未來還是「用」不出來，效果還是零。所以學習的過程中，一定要與個人既有的知識經驗相「連結」，亦即，學習新的內容時要一邊納入既有的知識一起想，思考這跟我既有知識有什麼異同或相關。
再者，須有充份的時間反芻與沈澱，就是讀完後再拿出來想一想，強化大腦神經元的固定連結（內化），未來需要使用時才能被有效提取（應用）。如此一個完整的過程，才是學習者能夠「學以致用」，亦即訓練能反映於能力與績效提升的關鍵。
強化訓練執行技巧，務求內化與學用合一
經過一段時間的探索，我們確立了教育訓練的方向：以教導觀念與框架為原則，但注重教學設計，觀注學習者在學習吸收的各階段，是否確實內化；並且高度重視學用合一，或是找出無法「學用合一」的障礙為何，確保受訓者的「應用結果」。以下是幾個執行關鍵，僅供本書的讀者運用時參考：
一、管理是新知，需建立新的知識架構：所有從基層被拔擢為主管的人，是因為功能專業很優秀被擢升，而非管理能力，所以，管理是一個全新的挑戰，需有重頭修習主管專業的認知。
《將將》所收錄的內容，即為所有聯強新任主管，或是具潛力的培訓主管，需具備的主管管理框架與基本管理觀念。其中共有八個主題，從主管意識、組織建構與分工、部門管理與政策落實；組織行為與組織氣候、如何提升組織溝通效能、選才觀念、訓練與引導以及培養幹部與潛力人才。
以腦神經科學的理論，大腦天生有「自圓其說」的傾向，當你建立一個骨架進去，未來在觀察、理解新事物時，就會傾向用這些知識架構來理解新事物；未來日常觀察不僅能豐富化此一架構，而且附著性會很強不易忘掉(融會貫通)。當一位主管具備完整的主管架構，即使經驗尚淺、火候不足，至少不會掛一漏萬；當新任主管習慣是一個框架，去觀察組織中的種種管理實務時，理應能隨著經驗歷練的累積，融合與補強該管理架構，此即管理能耐提升的基礎。
二、連結閱讀而非記憶，撰寫心得強迫整理：訓練要能產生效益，須使教材與管理實務及自身經驗連結，亦即「內化」，否則就是只有記憶而沒有消化，未來要應用時，學習者或許可以倒背如流，卻無法融會貫通靈活變化。
從大腦運作的原理了解到，內化需要連結既有經驗，並且需要一定時間的沈澱，以強化知識在大腦神經元產生固定連結。所以，我們的做法並非集中上課，而是要求受訓者每兩週閱讀一個主題，兩週的時間內，他從組織中會觀察到許多跟主題相關的現象，就能觸動去思考與連結，亦即預留連結自身經驗、沈澱與反芻的時間。
要能連結經驗與內化，另一個執行關鍵，在於撰寫心得強迫整理，將兩週所思所想所連結的心得，用紙筆撰寫下來。因為整理是強化大腦神經元固定連結的有效方法，也有助於受訓者用自己的結構與語言，整理自己的受訓內容；爾後需要運用時，就能依自己內化的結果使用出來，而不是像背書一樣，只是背誦教材無法融會貫通。
三、隨時啟動，由用人單位主管擔任教練角色(coaching)：究其實，主管訓練的教材並不難懂，關鍵在於受訓者自己能內化與經驗累積，因此，打破一般訓練需集中授課，避免掉傳統上要集結一定人數才能「開班」上課的困擾，而將重點放在自行研讀與理解。
在此過程中，有經驗的上層主管必須研讀受訓者的心得，定期關注受訓者是否融會貫通，必要時定期解惑，或是修正其解讀偏差之處，並以自己的實務經驗，豐富化受訓者的視野。
四、訓練觀察習慣，加速實務經驗的積累：「授人與魚，不如授之予漁」是所有人資負責教育訓練單位的理想，但各式各樣的知識是沒有止境的，如何讓受訓者可以養成自學的習慣？
我們的經驗是，當建構好主管部門管理的「知識架構」後，需搭配培養主管養成「觀察習慣」，觀察組織中的各式各樣的現象與主管解決問題的做法，點點滴滴中即能整合到同仁大腦的「主管知識架構」中，豐富其大腦經驗庫；當需要使用時，因為過去即有觀察、對這些現象不陌生，而不會大腦一片空白手足無措，而能適切運用。
五、針對有潛力升任主管者，鼓勵提前自學；自學方式可透過單篇文章的連結閱讀，再透過主題式整合閱讀，逐步進行。當主管的框架與概念提前植入大腦後，當他在組織中見到主管如何進行人員輔導、如何調整分工、如何招募與評核人，這些都會連結進入他的大腦經驗庫，成為他的寶貴經驗，而能提前養成正確的姿勢。
當然，所有聯強的主管利用「整合閱讀」奠定管理知識架構之外，尚需修習全套的人資學理(腦的結構與運作、讀人識人原理、招募實務、人資制度架構…)，並需具備對自身以外各種功能專業的支援性知識(supporting knowledge)，避免落入專業掛帥的狹隘思維。步入中高階主管，還要加上宏觀哲理的宏觀思維，作為管理中大型組織的高階能力。
但主管能力整合閱讀作為一個重要的基礎，以及學習過程中注重「學用合一」的學習姿勢，都可觀察出潛力主管是否具備好的「自我學習」的姿勢，這也是長期要被拔擢為中高階主管的關鍵能力之一。（作者為聯強國際集團總裁特別助理，兼集團人力資源總監）
書摘：將帥無能，累死三軍
「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。
能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。
管理一個部門，就像統領一支軍隊一樣，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期的發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。
但是，一個缺乏「系統思考」的主管，卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」，而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法，經常顧此失彼；當部屬依指示行事時，就會打亂原有的全套做法，使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀，部屬也會易因指令與系統產生矛盾，無所適從而感到心力交瘁。
事實上，「單點創意」成效頂多只有一時，無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」，疲於奔命，「死而後已」，殊為不值。
管理一個部門的主管，也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車，並不能像飆車的賽車手一樣，可以瞬間、即興的操作；而是要顧及乘客乘坐的舒適度，漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行，也必須要預先提醒乘客，讓乘客從平穩的「狀態」（系統）快速轉換到合適的新狀態。否則，一而再的轉彎、加速、踩剎車，必然使乘客東倒西歪、暈車連連，迫不及待想下車。
所以，一個能幹、稱職的主管，想要突破、提升部門達成使命，而有任何新的思維時，應從思考如何改善、提升既有系統做起；假使改善既有系統無法解決問題，也必須重新建構一套系統，來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念，而獨立、單點的思考，其結果就是眾叛親離、一事無成。
還有一種狀況，是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突，但是長期下來，太多的指示使得系統變成非常的龐雜，導致部屬工作不勝負荷，也無時間思考。如此一來，仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬，品質低落。
一個「系統思考」的主管，會了解做法龐雜可能造成的不良後果，因而有「總量管制」的觀念，所以在指示做法之前，會更深度的分析，那些做法是重覆的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精簡？進一步去思索如何將龐雜的做法，精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大，部屬也可以更專注、落實的把事情做好。
從這樣的理解與認知，也是我們在評量一位主管的能力時，必須要破除的錯誤認知：不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管，而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」；還是「系統思考」，不斷的以運作系統的改善、提升，來顯現創意、突破現狀的主管。
因此，也提醒所有的主管，深度思索自己過去的行事作風，檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能，更甚而忙碌、混亂、離職率高，則需先從自己檢討起，而不要只怪罪外在諸多原因。
【導引思考問題】
一、有能力的將帥之所以會累死三軍，關鍵在於「系統思考能力」。請思考「單點思考」與「系統思考」的做法與結果各是如何？自己的主管屬於哪一種？或是其哪方面的成份比較重？
二、為何「系統思考」還要搭配「總量管制」的觀念？若無，所管轄的部門會呈現什麼現象？
三、為何「積極任事、時有創意」的主管並非等同於「好主管」？如果自己的部屬中有人屬於這種現象，該如何輔導改善？
書摘：主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
【導引思考問題】
一、自己負責之部門或職務之「定位」「特性」及「組織層級」為何？所以，負責範疇的「大事」「中事」及「小事」分別為何？
二、承上，回顧目前的工作現況，自己以何方法在管理大、中、小事？自己的大、中、小事，何者「管」得較不好？原因何在？比對本文對大、中、小事所描述的工作方法，有何可資學習之處？
三、「小事」是什麼？是否曾有被指導「小事」而獲益匪淺的經驗？回過頭來，自己工作過程中應如何培養注意小事的習慣？
四、觀察你的主管，他是如何在管理大、中、小事的？是否有可為你所用或學習或警愓之處？各舉一例說明之。
書摘：三角傳球，越級報告／指揮
組織當中通常會講求「組織倫理」。
在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過分拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行；等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：
首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。
但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。
【導引思考問題】
一、根據本文，過份拘泥「組織倫理」反而會導致哪些問題？個人所屬組織中，是否發生過類似現象？
二、承上，「越級報告／指揮」似乎是一個違背「組織倫理」的做法，為何本文會認為這反而應該視為組織運作中的常態？哪些情況下允許「越級報告」？哪些允許「越級指揮」？
三、為何越級報告／指揮都需遵循「三角傳球」的原則？哪些錯誤的心態與認知，是造成三角傳球無法落實的原因？
四、所屬部門是否出現過「越級報告／指揮」的案例？回想這些案例，當時是否有遵循「三角傳球」的原則？以事後結果來看，有／無遵循三角傳球，各對組織造成什麼影響？
商摘：到底是「將」？還是「士」！
「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原因何在？
一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。
中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。
一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」。
思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成「將」的重要關鍵。
至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。
所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。
一個「心大於職」的人員，必然會成為組織中的「潛力人才」；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。若是「心小於職」，特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時，則不僅無法發揮出「將」應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。
因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職。
【導引思考問題】
一、自己的職務與定位，是屬於組織中的「兵」、「士」或「將」？
二、衡量「將心」的兩個重點在於「思考習慣」與「任事心態」，比對自己的狀況，自己在主管心目中是有「將心」的人嗎？用自己的案例說明，做到什麼程度才能稱得上是有將心？
三、以自己或週遭案例說明「被動積極」與「主動積極」的差別？
四、針對缺乏「思考習慣」或「主動積極任事心態」者，以聯強的人資理論而言，這兩類人是可以經由輔導而改善的嗎？
五、盤點部門「潛力人才」、「將職士心」與「將職兵心」者，並思考應如何處置「將職士心」及「將職兵心」者？
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