小雪閱讀：名家專欄，智慧觀點＠閱讀人生筆記

2011-12-03 00:10:59| 人氣3,075| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

小雪閱讀：名家專欄，智慧觀點

詹偉雄：後賈伯斯年代

賈伯斯辭去蘋果公司執行長職務，是一個時代的結束，也是另一個時代的開始。

先說那個「結束的時代」。從知識史的角度觀察，我們可以說二十世紀是一個「理性化管理者」的世紀。彼時人人相信：企業領導人運用「合乎目的之理性」（胡適所說「要怎麼收穫，先那麼栽」），來決定企業的計畫、策略與組織的形式，是創造差異化績效最有效的方法，「ＭＢＡ」便是在這個信念下發展出來的學門。事實上，我們也可以說：現代管理學基本上是照著一個人的模子，量身打造出來的，那個人就是二○至五○年代美國通用汽車公司總裁史隆（Alfred P. Sloan）。

一九二三年史隆接掌通用汽車之時，這家車廠已奄奄一息，市場占有率不到五分之一，而對手福特汽車則超過六成。史隆透過一系列「理性化」創舉，八年內就超越福特，並在五○年代讓通用成為「地表最大製造業」。這些創舉包括：將公司依照機能別進行分工（這是現代「部門制」組織的濫觴），將公司的產品依照目標消費者進行「品牌傘」式分工（雪佛蘭車款賣一般消費者、凱迪拉克賣大老闆）。

面對草莽一片的江湖，「理性化」很快就創造出重大差異，而且因為「理性化」往往造就「制度化」，更能抵抗時間的折磨，上世紀傑出企管書《基業長青》（Built to Last）的兩位作者就以「造鐘人」的永恆，來諷喻「報時者」的璀璨與短命，間接證成商管知識的有效性。

賈伯斯兩度創業蘋果（一九七六與一九九七），都不是要當個「造鐘人」。第一次創業，是因為他想作出一台人們「可以排版自己文字作品的機器」（大學中的「書法課」讓他體會到文化美感的衝擊），這部最終命名為「麥金塔」的電腦，決定了世人後續使用視窗與滑鼠的標準人機互動模式。第二次創業，賈伯斯以「i」為名，發展一系列突破既有工業規格的科技產品，由今日的後見之明看去，他對創造事物的熱情遠大於獲利的熱情，搜尋美國專利與商標局的蘋果專利名單，從iPod、iPhone到iPad，賈伯斯總共在三一三個品項上擔任主要或共同專利人，相比之下，微軟的比爾‧蓋茲只有九項，Google的佩吉與布林則只有略多過一打的專利。

二○○一年九月，賈伯斯發表第一代iPod之前，蘋果公司總市值五四‧四億美金（微軟是二七六四憶），上周他宣布辭職的當下，蘋果總市值已來到三五四七億美金（微軟則滑落至二五二九億），這將近七十倍的漲幅，我們可看成是另一個時代的開始：「傳記式創業家」年代的到來——創業家依據自己獨特的生命故事，來抉擇何種產品、人才、策略與組織，正因如此，「基業長青」可能不再是這世紀的顯學，「如何激情燃燒，再急流勇退」，反而是發達社會裡商人渴求的新學問。

這樣的轉折不是因為「理性化」不重要，而是「理性化」太多了（想想ＭＢＡ有多普及），多到無法創造出差異——不就是鴻海、緯創、仁寶、廣達、和碩聯合爭相提供相似的「高度理性化」製造能力，蘋果產品才得有今日霹靂售價嗎？但也正因「陽光、空氣、花和水」遍地都是，今日的「傳記式創業家」享受著前所未有的機會，「傳記開始成為最重大差異」的新年代，已被「以Beatles樂迷身分發明iPod」的賈伯斯，一把撞開了……。 （作者學學文創志業副董事長）

周行一：你的就是我的，我的還是我的

賈伯斯在八月廿四日宣布，因健康因素，不克繼續擔任蘋果公司的執行長，但會續任董事長，代表蘋果從此刻起，已進入了後賈伯斯時代。雖然蘋果迷很難接受這個事實，但是賈伯斯必定是留名青史的偉大企業家這個事實，應稍微可以安慰蘋果迷的落寞。

一九九七年賈伯斯回到蘋果後，十五年內把危在旦夕的爛蘋果，脫胎換骨成為市值全世界數一數二的金蘋果，不僅蘋果迷愈來愈多，更有許多人把賈伯斯當成偶像，希望向他學習，成為另外一個賈伯斯。賈伯斯最令人稱道的創新力及行銷力，對他的成就功不可沒，但是真正能讓他成就霸業的其實是堅苦卓絕、不屈不撓的過人毅力，以及開疆闢土的強烈企圖心，毅力加上企圖心讓賈柏斯最後攻無不克。

回去蘋果前，賈伯斯是一個十足的失敗者，不僅被一手創立的蘋果電腦逼迫出走，後來創設NeXT公司也是一敗塗地，但是他從未放棄要做最好的產品，堅決相信只要是好東西，就會有好市場，而且強烈的掠奪企圖心驅使他成為別人憎恨的對手。在他的世界裡，最好的產品理所當然應該有獨占的競爭力，通吃是自然的結果，沒有地域、國界、種族之分。所以他不會自我設限，會毫不留情打擊對手，告宏達電侵犯智財權只是杜絕競爭者的必然手段。

過去十年賈伯斯陸續推出iPod、iPhone、iPad，搭配iTunes雲端平臺，不僅掠奪了競爭者的客戶，也創造了新市場，iPod把索尼等音樂播放硬體業者，及其他網路音樂販賣者打得七葷八素，iPhone已把傳統手機大廠如諾基亞整得奄奄一息、iPad更把眾多個人電腦業者弄得人心惶惶，惠普已經宣布不再做個人電腦生意，宏碁股價慘跌反映的是蘋果的威力。

其實蘋果的競爭本質與所有高成長的企業是一樣的，基本上信奉的是「你的就是我的，我的還是我的」這種掠奪理念，只想固守原來市場的企業最後將難以避免傾頹的命運，如果賈伯斯無法讓蘋果成長，蘋果早就沒了，而當蘋果愈來愈大後，自然會吞噬了競爭對手。賈伯斯如果沒有這種凶猛的競爭性，強烈的企圖心，他早就被病魔打倒，不可能持續推出令人驚豔的新產品，更不可能成就留名青史的霸業，即使他天生有無限的創新力與行銷力也是枉然。

所以我們要跟賈伯斯學的是他永不屈服的意志力和決不罷休的競爭野心，「你的就是我的，我的還是我的」這種競爭，不僅適用在企業，對國家及個人也一樣。如果你想和賈伯斯一樣成功，就必須要有絕不鬆手，打垮對手的決心，有這種企圖心的人，強烈的危機意識及驅動力，自然會激發出創新力，否則就會被別人擊敗，優勝劣敗的叢林競爭原則其實就是這麼簡單。

對國家而言，「你的就是我的，我的還是我的」這種野心，攸關國家的盛衰，當台灣人不認為大陸是自己的時候，我們就缺乏了掠奪大陸的企圖心，最後一定會被中國大陸擊垮，但是如果我們堅信，只要努力，就可以控制大陸，我們反而才會擴張成長，這是台灣人應該從賈伯斯學習的最重要的一堂課。（作者為國立政治大學財務管理系所教授）

王文華：賈伯斯的「生態系統」

賈伯斯辭職了，留下iPod、iPhone、iPad等改變世界的產品。但他對蘋果、以及科技界最大的啟示，倒還不是這些產品，而是他創造出一個完美的「生態系統」。這也是，最值得台灣企業家學習的地方。所謂「生態系統」，是整合硬體、軟體、服務，於是能下訂單給其他公司，如製造廠商或軟體開發商，最終服務全世界消費者。

廿年來，誰能創造「生態系統」，誰就握有科技界的權力和財富。一九九○年代起，微軟和英特爾掌握硬體（英特爾的微處理器）、軟體（微軟的Windows、Office），於是能控制製造廠商（ＰＣ生產者），並服務了全世界百分之九十二的ＰＣ使用者。

一九九六年，在被炒魷魚十一年後，賈伯斯回到蘋果。當時蘋果在Wintel的生態系統下，已經奄奄一息，賈伯斯開始建構自己的「生態系統」。當時蘋果唯一的優勢，是本身兼具硬體和軟體實力。很少公司能軟硬兼施，微軟吃軟，英特爾吃硬，兩者必須結合。一九九○年，硬體公司ＩＢＭ與微軟分道揚鑣，自行開發OS／2作業系統軟體，結果慘敗。

但蘋果從一九七七年推出Apple II以來，就兼具硬體（電腦本身）和軟體（作業系統、應用程式）。賈伯斯就在這小、但紮實的基礎上，絕地反攻。一九九六到二○○一年，蘋果陸續推出iMac、iPod，將整合軟、硬的能耐推上巔峰。但這些產品雖好，畢竟只是單一產品。蘋果真正發威，是在二○○三年。那年，「iTunesStore」上線，賈伯斯「生態系統」也誕生了。

這個生態系統有：硬體（iPod）、軟體（裝在電腦上的iTunes程式）、服務（「iTunesStore」中賣歌曲，後來還賣電視、電影、書等等）。它下單給內容供應商（唱片、電視、電影公司），最終服務了全世界的消費者。

這系統不但完整，而且百分之百由蘋果控制。

摸出這模式後，蘋果扶搖直上。三方進攻，擴大生態系統。不斷改善硬體（iPhone、iPad）、軟體（手機、iPad的iOS作業系統）、服務（ＡＰＰ應用程式商店、iBookstore電子書城、iCloud雲端儲存服務）。除了唱片、電視、電影，它進一步下單給報紙、雜誌、出版社。並動員十萬家小軟體公司寫了大約四十三萬個ＡＰＰ程式，服務了無數的蘋果迷。

看到「生態系統」的威力，其他公司正迎頭趕上。Google砸下一二五億美金買摩托羅拉行動公司，就是希望整合自家的軟體（Android作業系統）、摩托羅拉的硬體（手機、平板電腦、電視機上盒）、摩托羅拉的軟體（一萬七千個行動通訊專利！），聯合其他使用Android 作業系統的手機製造商（宏達電等），對抗蘋果的生態系統。

宏達電也開始建立自己的生態系統，今年的併購都是在加強硬體（買下繪圖晶片公司S3 Graphics）、軟體（買下軟體開發商Abaxia）、內容服務（投資美國線上遊戲公司OnLive，王雪紅入股ＴＶＢ電視台）。台灣企業強在製造，近年來逐漸往設計、甚至品牌邁進。在賈伯斯走下舞台之際，也許正是台灣建立自己的「生態系統」的時機。

王文華：iPhone 4S和選舉的共同點

蘋果發表iPhone 4S，把最近科技界的戰爭推向高峰。其實，科技公司的競爭方法，可以給企業家和候選人一些啟發。

一、願景戰：

九月底亞馬遜發表一九九美元的平板電腦，背後的願景是徹底改變消費者使用文化產品的習慣。未來消費者可藉由這便宜的裝置，到雲端（網路）購買並儲存電影、音樂、書籍。亞馬遜的願景不是賣平板電腦，而是賣雲端生活。臉書最近改版，並推出新的App，讓用戶能在臉書內看電影、聽音樂，並即時跟朋友分享。背後的願景，是讓顧客能完全活在臉書的世界裡。賺錢或凍蒜不是願景，而是實現願景後的結果。要贏得結果，先提出並實踐願景吧。

二、策略戰：

策略，是達到願景系統化的做法。亞馬遜一九九美元賣電腦，是賠本生意。但這樣能迅速攻下硬體的市佔率。有了市佔率，將來販賣影音內容的利潤，可彌補硬體虧損。亞馬遜的願景是改變消費者使用文化產品的習慣，怎麼做到？靠「先賠後賺」的策略！市面上願景很多，實踐的很少，原因就是大部分願景沒有策略。

三、價值戰：

如何賺錢或凍蒜？說穿了就是為顧客帶來好處、創造價值。iPhone 4S的聲控功能，讓用戶能用嘴巴下指令、找資料、問問題，這是價值。臉書新功能「時間軸」，把用戶分享過的照片、影片，依時間順序排列，讓朋友一目瞭然，這是價值。Google+的「社交圈」，讓用戶能將朋友分類，不必一次分享給所有人。這也是用戶需要、但競爭者臉書沒有的功能，是價值！

其他如Sony的平板電腦有兩個螢幕，華碩的平板電腦可外接鍵盤，都是在為不同族群，創造價值。真正的行銷，不是在降低「價錢」，而是在提昇並實踐產品的「價值」。

四、市場戰：

競爭不需要你死我活，也可以把市場做大。iPhone 4S最便宜的機型只要一九九美元，亞馬遜同時推出了七十九美元的黑白電子書，都是靠低價來吸引平常不會追逐３Ｃ產品的族群。過去，任天堂的Wii、微軟體感技術遊戲機Kinect，也是用更簡易的產品，打動原來不玩電子遊戲的顧客。

五、幽默戰：

競爭不一定要殺紅了臉。亞馬遜創辦人貝佐斯在發表會上，用自家的平板電腦玩「水果忍者」。這是一個砍水果的遊戲，貝佐斯說：「玩這遊戲對我有很大的療癒效果」，全場大笑。你猜，哪家公司是以水果命名？

賣iPhone 4S和賣其他產品，包括候選人，有共同點。就是要瞭解顧客很聰明，而且被一流科技公司養得越來越聰明。想賺我們的錢和選票？不能再用口水、口號、標籤、廣告。多花時間創造動人的願景、擬定創新的策略、為顧客創造價值、把市場做大，並且天殺的，有點幽默感。這才是真正的競爭，也才會創造最後的勝利。

王文華：總統辯論的八項看頭

周六是總統參選人的辯論日。這傳統來自美國，就讓我們看看美國候選人給我們什麼啟示。

一、轉守為攻：二○○八年，歐巴馬與麥侃辯論，被攻擊時借力使力：「麥侃參議員一直強調我不懂外交政策。沒錯，我是不懂。我不懂他為什麼會贊成侵略跟九一一根本無關的伊拉克！」

二、優雅推銷自己：○七年，麥侃在共和黨黨內初選辯論，批評民主黨的希拉蕊支持興建胡士托音樂節（一九六九年嬉皮反戰音樂會）紀念館。越戰英雄麥侃反諷：「胡士托音樂節是很有意義的文化活動，可惜我沒參加。當時我『走不開』。」（當時他為國效力，成為越戰戰俘。）

三、別侮辱對手：「走不開」的幽默讓麥侃贏得共和黨提名，但對上歐巴馬卻輸在倚老賣老。長歐巴馬廿五歲的麥侃在歐巴馬發言時面露不屑，自己發言時又語帶輕蔑：「你們知道誰投贊成票給那項能源法案？『那一隻』！（"That one"）」辯完後歐巴馬主動伸出手來握手，麥侃不握，引導歐巴馬去握他太太，自己卻對觀眾揮手。這些大小動作，讓麥侃看起來反而小歐巴馬廿五歲，注定敗選。

四、連結大眾文化：年輕人不關心選舉，因為候選人的語言跟他們有距離。一九八四年，民主黨黨內初選辯論。哈特大聲疾呼要創造工作機會，孟岱爾聽完後機智反應：「聽完你的長篇大論，我想起最近那句廣告詞：『牛肉在哪裡』？」（當年，溫蒂漢堡推出「牛肉在哪裡」廣告，諷刺競爭者的麵包大、牛肉小。）辯論後孟岱爾贏得民主黨提名，「牛肉在哪裡」也成政壇名句。

五、別扯家人：○四年，民主黨的愛德華茲與副總統錢尼辯論，說錢尼自己的女兒是女同志，錢尼卻要禁止同性戀婚姻，豈不矛盾？錢尼不上鉤，平淡地閃開這議題：「謝謝您對我的家人的關心」。愛德華茲揮棒落空，錢尼的風度卻得了一分。

六、小心家人被扯：你不扯人，人會扯你。一九八八年，記者質詢民主黨候選人杜卡吉斯：「你反對死刑。如果今天你太太遭到強暴和謀殺，你仍然反對嗎？」。杜卡吉斯面不改色：「我仍然反對。我認為有更好、更有效的方法來遏止暴力犯罪。」

七、幽默：一九八四年，七十三歲的雷根總統與五十六歲的孟岱爾辯論。記者質詢七十三歲是否適任總統職位，雷根假裝嚴肅地說：「這次選舉我不討論年齡。因為我覺得凸顯對手的青澀和沒經驗，是很沒品的事。」。

八、溫暖：再怎麼血腥的競爭，都有溫暖的可能。○八年，民主黨初選辯論，記者問希拉蕊：「民眾覺得妳沒有歐巴馬討喜，妳的看法？」希拉蕊故作委屈：「你這樣說很傷我的心耶！」接著說：「歐巴馬的確很討喜，但我也不差啊！」這時旁邊的歐巴馬立刻鼓勵她：「沒錯，希拉蕊，我也覺得妳很討喜。」

選舉，選的是政見、能力、人格、性格、風範、魅力。周六的每一句話、表情、小動作，都可驗證，都有看頭。我們拭目以待。

我要檢舉

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台長：讀.冊.人

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