私房閱讀：圈子圈套3
書名：
圈子圈套3
作者：
王強，
在清華大學獲得工程碩士學位後，卻出人意料地到聯想集團做了一名最基層的銷售員，然後分別在SSA中國公司、西門子中國有限公司、Siebel Systems和SAS Institute等知名外商企業工作，在七年內從中國企業的基層員工一路晉升到外商在華機構的最高經理人。
先後擔任過兩家跨國軟體巨擘在中國區的總經理，堪稱職場精英，作為外商高層浸淫商界多年，有著令人稱奇的豐富經歷。著有《圈子圈套》、《圈子圈套2》、《圈子圈套3》與《圈子玄機》等書。 現旅居加拿大溫哥華，與合作夥伴一起創立並經營九幫網。（www.9bang.com）
內容介紹：
作者《圈子圈套3.終局篇》 2007年十月在中國 由長江文藝出版社重磅推出。該小說係《圈子圈套三部曲》的最後一部。作者王強認為從讀者的閱讀角度來看，讀者會最喜歡《圈子圈套3》，因為在前兩部小說《圈子圈套1》和《圈子圈套2》中預埋的眾多伏筆在第三部全部揭開，人物自身的命運轉折和人物之間的矛盾衝突也都在第三部達到高潮，會給讀者帶來最為暢快的閱讀體驗。
《圈子圈套3.終局篇》全景展示了商場和職場的生死廝殺、巔峰對決。
書中主人公的命運、項目結局、所有的恩愛情仇都在本書中揭開謎底。再次陷入低谷的洪鈞在內憂外患中不甘消沉，在職場上和自己的上司明爭暗鬥，在商場上則和夙敵俞威為了爭奪“中國第一資源集團”這一超級大單展開了博弈……鹿死誰手，看書中主角 洪鈞、俞威各施手段，步步是陷阱，招招含奇謀，處處有玄機……問英雄誰是英雄？商場無情，職場冷酷，成敗皆英雄。
是實力？是運氣？毅力決定勝敗，看書中主角 洪鈞、俞威居中運籌帷幄大展奇謀，眾家英雄八仙過海各顯神通，誰能奪得超級大單？是宿命？是巧合？性格決定命運，在陷入利益與關係糾纏不清所構成的完美職場風暴中，看洪鈞、俞威如何從中殺開一條血路，脫離風暴，誰能邁向事業的另一個巔峰？
沒有永遠的朋友，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益——出乎意料的事件結果，層出不窮的故事高潮，主角的命運與愛恨情仇都將在本書中一一揭開謎底。
《圈子圈套三部曲》是一場盛宴，《圈子圈套3.終局篇》無疑是盛宴中的壓軸極品，濃縮作者十數載職場、商場體悟，盡現成功要決。
私房閱讀：葛洛夫給你的一 對一指導-如何管理上司、同事 還有你自己 One-on-one
書名：
葛洛夫給你的一對一指導-如何管理上司、同事還有你自己 One-on-one with Andy Grove
作者：
安迪．葛洛夫 (Andy S. Grove)
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後，一九五六年逃出匈牙利抵達美國紐約。一九六○年，他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。
一九六八年，葛洛夫成為英特爾公司創始元老之一，一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長。一九九八年五月到二○○四年十一月擔任董事長，目前擔任英特爾的資深顧問。
葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫更是一位傑出經理人，多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦中央處理器製造商。由於在科技及管理上的傑出成就，獲得多項榮譽，包括《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、華頓商學院選為「最具影響力的企業領導人」、管理年會的「年度卓越經營者獎」、「電機及電子工程師學會」(IEEE)頒發榮譽獎章、「策略管理學會」授與終身成就獎。他也是哈佛大學和紐約市立學院的榮譽博士，並長期在史丹佛大學的商學院講授策略管理課程。葛洛夫著有《10倍速時代》（大塊出版）、《葛洛夫給經理人的第一課》（遠流出版）、《活著就是贏家》（知識流出版）等暢銷書。
譯者：
吳鴻，
生於台東，澳洲雪梨科技大學商學碩士。
從事資訊業，曾兼任講師、口譯、廣播節目主持人、網站管理員。
譯作有《老闆，我把冰淇淋變現金囉！》、《為什麼有些品牌比較強？》、《QBQ！的5項修練》、《IC雙雄》、《來偷這些點子吧！》（以上為遠流出版）、《布羅卡哪裡去了？》（大塊）、《夏之門》（麥田）、《化身博士》、《物理之演進》（商務）、《4=71》、《滾石家族遊太空》、《奔月追緝令》（以上為天下文化出版）。並不定期為《科學人》月刊翻譯最新科學報導。
內容介紹：
葛洛夫於英特爾擔任高階經理人期間，在公司內部創造出一個要求嚴格、同時又兼顧人性的工作環境，優良的管理效能，讓英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。英特爾也因此被《財星》、《電子商業》（Electronic Business）等雜誌評選為全美管理最佳或工作環境最佳的公司之一。
在本書中，葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題，提出坦率的現實利害分析，並做出建議與感想；同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。
葛洛夫相信，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式，與「實事求是」的講理原則，你也會發現：「管理是非常令人興奮的工作」，因為，經由你的努力，你可以讓公司開始變得更好。更重要的是，你不見得必須是某一家公司的總裁，才體會得到改革的興奮。你只需要在一群人當中工作，無論你是別人的主管、部屬，或是同事。
不管有沒有頭銜，每個人天天都在管理人、事、物，想成為成功的管理者，葛洛夫絕對不會讓你失望！
推薦文：該怎麼做就怎麼做
前大潤發總經理魏正元
上回讀 Andy Grove 是他的《十倍速時代》，看完之後，這老先生還真是頑固又堅持。堅持要做好事情，堅持要花時間把事情做好，近乎偏執。難怪那本書的英文書名直譯是《唯偏執者得以生存》。這回葛洛夫把他與許多讀者之間的一對一信件拿出來分享，幾百封信件的問與答讀下來，還是一句話：「該怎麼做就怎麼做」，還是執著。
葛洛夫執著什麼？
在公司裡有問題，覺得有問題的甲那一方要找被覺得有問題的乙那一方好好談。甲可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者，乙也可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者。大致在公司裡或組織裡，就這些人造成了絕大部分的管理問題或議題，「你」一定是其中之一，不是這個問題，就是那個問題。如果不是你有問題，就是你要去解決問題。
在公司裡有哪些問題？
同仁上班嚼口香糖、聊天，老闆自大不以身作則，屬下聰明但是搞的大家不舒服，面談時遭到歧視或騷擾，這本書都有。你會不會覺得很奇怪：
書裡明明寫著美國公司的職場裡的問題，竟然好像就在寫你周遭每天的故事？
那就對了，管理的問題果然都普遍，所以管理的書籍不只要讀一本，不只要讀中國式管理，不只可以從易經的陰陽裡得到體會，做半導體出身的葛洛夫寫的書，賣臭豆腐的也可以看。
葛洛夫自己說：
「……曾經有人問過我，從多年的管理經驗當中，我學習到的一項最有用的管理方法是什麼，要我明確指出來。我的答案是：安排定期的一對一會談。」
從頭到尾，這本書就是用這種執著的一對一面談精神，解決以上的問題。看看葛洛夫面對問題時，先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的功夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談一談。把自己的感受講清楚，把疑問提出。要說有什麼方法能解決或是澄清問題的話，就是面對面溝通。有時候溝通沒解決問題，但卻可以提供進一步的行動指引，例如遞辭呈。話講完了，互相瞭解了，員工換公司或公司資遣員工也是美好的結束。
管理理論的實踐就這一個方法？不只是，但葛洛夫的經驗跟另一位只講 6-sigma 的先生比起來，葛洛夫的書有堅持，也有人性。如果你只有一分鐘想知道本書重點的話，我可以把葛洛夫的一對一面談的精神歸納一下：
清楚的說出你的看法與感受
堅定正直的立場
專業的說法
必要的委婉態度
剩下來，就是時間的投資與優先順序安排。如果你把與部屬的溝通放在下達命令之前，你就大概懂了「參與式目標管理」。如果你在正式會議前先諮詢過老闆的意見，你也懂得「向上管理」的第一步了。但是如果你把員工的績效評核延誤了一個月，卻仍口口聲聲說人力資源優先，時間久了，管理就白費力氣了。這一切，都是葛洛夫要強調的一對一面對面會談的精神。
提醒一下，千萬不要把在走廊上見面的寒暄，當作是一對一的面談，然後告訴自己：「我已經跟他溝通過了，但是沒有效。」還要記得，運用時要融入當地文化。有些亞洲企業的老闆還不太習慣跟員工一對一面談。
這麼多的職場智慧，我非常樂於推薦，而且建議大家買回家之後，不要只讀一次。此外，我也想藉此機會，推薦另一本同樣有很多職場智慧的書──《自慢》。好的管理書不分中外，一起推薦給大家。
私房閱讀：葛洛夫給經理人的第一課 High Output Management
書名：
葛洛夫給經理人的第一課 High Output Management
作者：
安德魯．葛洛夫(Andrew S. Grove)
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。
一九六八年，葛洛夫和摩爾（Gordon Moore）、諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾公司，一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長（CEO）。一九九八年五月，葛洛夫卸下了CEO的職務，但至今他仍是英特爾的董事長。
葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫也是一位傑出企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。也因為在科技及管理上的傑出成就，他曾獲得的個人獎銜可說不計其數，例如：一九九七年被《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、一九九八年獲得「管理年會」的「年度卓越經營者獎」、二○○○年時科技業界著名的「電機及電子工程師學會」（IEEE）授予他榮耀獎章、二○○一年「策略管理學會」頒給他終身成就獎。此外，葛洛夫也是紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授。
葛洛夫也長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程，他的著作有《人人都是管理者》(One-on-One with Andy Grove)、《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive ）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
譯者：
巫宗融
政治大學企管系畢業，威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任，大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。
推薦序：葛洛夫教你高產出管理
李仁芳（政大科技管理研究所所長）
大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。
但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如《葛洛夫給經理人的第一課》這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。
英特爾雖是ＤＲＡＭ半導體領先開發始祖，但後來不敵日本Toshiba、NEC等後進廠家的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布英特爾退出ＤＲＡＭ業務競爭。產業史家稱此役為二次戰後美日太平洋工業大戰，日本大勝的第二役。（第一役是以電視機為母艦的消費性電子產業聯合艦隊大對決，美國以ＲＣＡ電視為首的聯合艦隊全軍覆亡，屍骨無存。迄今北美無任何消費性電子大品牌倖存，全軍被日本人族誅滅種。）
正因為八○年代經歷過如此慘烈，如此驚心動魄的太平洋工業大決戰。英特爾此後在產品技術的研發創新上不遺餘力，以多波段多層次的創新特遣隊推出一波段一波段又一波段的「Ｘ八六 ＣＰＵ」（指Ｘ八六架構的電腦中央運算處理器）核心產品系列，配合綿密強韌的產品創新開發能力，以絕無留情（Relentless）的強悍多波段攻擊，用「產品海」戰術淹沒整個戰場平原，占領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰鬥意志，使敵人幾無喘息空間。
除了竭力精進，絕不留情的多波段產品創新外，八○年代以後，英特爾對管理與組織流程的精進也不敢掉以輕心。杜拉克曾經說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。「管理學」又不像「行銷」、「財務」……等具體性功能領域，本身的原則與觀念相當抽象。
但葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，又從工程師基層做起。他不只會「用腦思考」，也實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「新血與留才」……等對中階經理人事業績效表現攸關的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體（案例）的解悟與抽象（概念）的解悟交錯並行。
本書的論述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」雖然葛洛夫也在史丹福大學與伯吉曼（Robert Burgelman）教授合開策略管理課程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子論道，當行出色，自然是有板有眼。但更值得讀者寶貴珍惜的，是他數十年在英特爾這種世界一流公司的管理實戰經驗所焠煉出來的管理理智慧，不時在書中字裡行間閃爍。
像他所提出的「混血型組織」與「雙重報告」體制，都不是一般缺乏組織實踐工作經驗的人講得出來的觀點，而是一位睿智的工程技術專才與科技博士二十年組織管理經驗的心得。
他提到高科技事業對「科技專才」管理的頭痛問題，所提出的見解與作法，事實上被全世界ＩＣ製造雙雄──台積電與聯電完全照單接納學習。葛洛夫說：「這群科技專才可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方面的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要向其『個別的事業群總經理』以及以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」（請見本書第九章）
明眼的讀者到此，自然會發出恍然大悟的微笑。原來台積電、聯電組織體制上，跨越各廠間的「黃光」、「擴散」、「爐管」、「侵蝕」……等各技術委員會（Technical Boards）的源起就是這麼來的。
「侵蝕」技術委員會中各廠的侵蝕製程專家定時聚會，「討論一些最近發生的技術問題，並發現這些問題其實有很多相似之處」。相關侵蝕製程的創新性配方（Recipe）就在此技術委員會討論驗證，並上傳到公司的「工程技術知識管理系統」（Engineering Knowledge Management）。今天管理界流行的「知識管理」作為，葛洛夫於一九八三年此書出版前就在英特爾大力推動了呢！
總之，葛洛夫這本書裡的論述，領先潮流風向，管理觀念極為前瞻。他的許多做法，也極符合後來發展的管理理論。如他在本書第五章〈不揮舞權杖的決策〉裡宣揚的：「我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。」這完全是後來「管理雙權理論──知識權與管理權合一」的領先實務先聲。
而在本書新版，葛洛夫對「後e-mail」時代的組織管理實務，也提供了敏銳精準的觀察與洞見。他說，「後e-mail」時代將更是一個「時基競爭」（Time-Based Competition）時代，競爭的頻率與步調將「化天為秒」、「化繁為簡」。他又說，日本企業在八○年代勢如破竹、銳不可擋，快速應變能力與 其辦公室配置與經理、部屬圍大方桌而坐，不費力氣就可加速資訊傳遞的速度有關。但是今天，美國企業卻仰靠更普及的電子郵件在資訊傳輸與組織溝通協調力層面戰勝了日本的大方桌！
葛洛夫在本書中一開場就提出一項提綱挈領並發人深省的管理者首要重點，那就是「管理活動組合與管理槓桿率的管理」。特別是對中階經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事──永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，中階經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個組織產出的活動上。
葛洛夫開示中階經理人：「一個經理人的產出，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織產出加總：經理人的產出＝組織產出加總和＝ａ╳Ａ＋ｂ╳Ｂ＋ｃ╳Ｃ＋……。」（ａ、ｂ、ｃ……代表管理槓桿率，Ａ、Ｂ、Ｃ…：代表各種管理活動。）
有了這樣的清晰概念，中階經理人得以憑此檢討提升本身的生產力（每單位時間的產出），具體的方法就是：
加速每一項管理活動執行的速度；
提升每一項管理活動的槓桿率；
調整管理活動組合，剔除低槓桿律活動，代之以高槓桿率的活動！
今天的台灣產業，處在人生中場的中年中間幹部，失業的可能性大約是十年前的兩倍。我觀察身邊的ＥＭＢＡ朋友們的職場動態，狀況還可能愈來愈糟。其實我們不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己生涯的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己（不是你的「老闆」）才是自己的主人。為打贏愈來愈激烈的「保職戰」，好好提升自己的「產能」，增加自己的附加價值與生產力，不能須臾懈怠。一天二十四小時我們都該竭盡心力求好求進步。
求好求進步的法門眾多，但是最重要的一條就是如本書告訴我們的：好好管理你的活動組合與槓桿率！
目錄：
推讀推薦 葛洛夫教你高產出管理 （李仁芳）
前言 從一九八○年代的巨變談起
第一篇 早餐店的生產線
１ 「生產」包含了些什麼？
２ 從早餐店的庫存談起
第二篇 打好團體戰
３ 管理槓桿率
４ 管理的必經之途：開會
５ 不揮舞權杖的決策
６ 「規劃」是為了明天
第三篇 推動組織的巧手
７ 當早餐店開始繁衍
８ 混血型組織
９ 雙重報告
１0 每個人都聽命的三個長官
第四篇 謀事在「人」
１1 激勵部屬參加比賽
１2 工作相關成熟度
１3 再難也得做：績效評估
１4 找人與留人
１5 報酬的誘惑
１6 別等火燒眉毛才訓練
期末考 最後的叮嚀
自序：從一九八○年代的巨變談起
我在一九八三年時撰寫此書。這是我在管理工作上二十年的心血結晶，也源於這些年的工作過程裡，我如何學會更有效率地處理事情。
不過是狂潮的前緣
我習得的本事多屬於中階經理人的管理招數。雖然一晃眼十多年已過，但我發現這些招數歷久彌新，大部分並不因時間變遷而改變其重要性。在一九八○年代發生了兩件事，改變了企業經理人的工作方式，這也令我想寫一篇新的序言。這兩件事就是日本在電腦記憶體的崛起與電子郵件（e-mail）開始盛行。
讓我在此先解釋一下：
八○年代中期，製造動態隨機存取記憶體（Dynamic Random Access Memorise, DRAM，是一種使用於各種電腦內的記憶體，故常又被稱為標準型記憶體）的日本廠商，於技術上已足以超越當初創造此項產品的美國製造商，美國公司在這塊市場當時也已獨領風騷達十五年之久。
八○年代中期也正逢個人電腦興起。由於個人電腦裡需要使用到大量的記憶體，日本的ＤＲＡＭ廠商遂趁著這波需求空檔，大舉入侵美國市場。英特爾也在這場商戰中受到波及。
事實上，英特爾是製造ＤＲＡＭ的始祖之一，甚至曾經是市場上的領導者。
但面對美國同業以及愈來愈強的日本廠商競爭，我們的市場占有率逐漸下滑。由於日本產品物美價廉，我們只好削價競爭，結果便導致這項產品開始虧損。最後英特爾決定壯士斷離開了它這項立業的產品另起爐灶，並轉進微處理器（microprocessor）事業。
雖然這樣的調整理論上看來既明顯又合邏輯，但是在調整過程中，我們必須重新部署員工，讓一些人走路，還有關掉為數不少的工廠。
那時我們很清楚，在這麼巨烈的衝擊下，唯有自立自強方能救亡圖存。在日益艱困的環境裡，就算你當到市場裡的老二也嫌不夠。
最後，包括英特爾在內的整個美國半導體產業戰勝了日本廠商的入侵。英特爾成為舉世最大的半導體製造商，而美國的半導體產值也超過了日本。現在回頭看這段過去，這不過就是全球化的一個先兆。
全球化簡言之就是商業無國界。資本及工作可以在世界各地到處移轉，而你隨時隨地都可以做生意。美國至今仍是世界最大的市場，大部分需求都可由本土產業供給。然而，許多市場正以超過美國市場的速度飛快成長，且美國本土市場的需求亦可由其他各國供給。
我最近買了一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌的Gore-tex（一種特殊的防水卻易透氣布料）夾克，然後我發現它是在中國大陸製造││雖然它不折不扣是美國品牌，美國科技，但製造卻是依經銷商的要求在國外完成。
這種現象帶來的結果非常簡單。整個世界將被視為一個單一市場，每一個人必須與世界上其他具有同樣能力的人競爭，而不再局限於與一家公司或本土廠商競爭。因此，競爭者將無以計數，且絕大部分來者不善。
全球化還有另外一個影響：
當產品的同質性愈來愈高，「時間」將成為唯一的競爭優勢。因此帶動了八○年代的另一個重要工具發展：電子郵件。就像日本的ＤＲＡＭ入侵如大浪前的微波，預示了全球化的到來，電子郵件也對資訊流通及新式管理的革命敲下了第一記戰鼓。
電子郵件暗喻了一項極為基本但又重要的警訊。它「化天為秒」，「化繁為簡」，原先需要較長的時間方能傳遞資訊，現在不僅時間大幅縮減，而且一封郵件可同時發給許多人。因此，如果你的公司使用電子郵件，許多人將得以更快速與你做生意。
這裡我忍不住要插播一件有點諷刺的事。
當日本企業在八○年代正勢如破竹、銳不可當時，有一派人認為日本的快速應變能力與其辦公室配置有關。在日本公司裡，經理和他的部屬通常是繞著一張大大的長形桌子而坐。平時每人埋首各司其職，但如有需要，則易於互通資訊有無，如此便不費氣力地加速了資訊傳遞的速度。但也正因如此，日本在電子郵件的運用上便明顯地慢了一步。
這大概可以說是風水輪流轉。當現今企業的觸角愈伸愈廣，時間變成了致勝關鍵，美國企業反而較能因應局勢。道理何在？只因為美國的電子郵件戰勝了日本的大方桌！
電子郵件還只是第一波。緊接著聲光影視、書籍、甚或理財服務都將數位化，資訊傳送的速度將是一秒千里。
舉一個小例子來解釋這件事情的驚人之處。據我所知，郵局有百分之九十的郵件能經由自動化設備處理，而剩下的百分之十必須由人工來鍵入。近來，為降低成本，郵局採用了一套新系統。以一台數位攝影機將潦草、電腦難辨的字跡傳給薪資較低的專門人員，此人立即辨識辦理且輸入郵遞區號，這封信便可被發送到它該去的地方。
這些都只是未來二十五年大趨勢的開端而已。資訊革命的狂瀾席捲而來，我們這群經理人以及所身處的企業該如何因應？這即是問題核心。
因應新局
我特別希望這本書能夠獲得中階經理人的青睞。相較於第一線的管理者或是位高權重的高階領導者，中階經理人最容易被忽視。很多課程傳授第一線管理者一些秘笈，另一方面，大部分頂尖商學院的課程設計都是用來訓練高階經理人。但在這兩者之間還有一大群人，他們便是中階經理人。
他們之中有的管工頭領班，有的是工程師、會計師或是業務代表。中階經理人是組織的骨幹，不論這組織是多扁平或多鬆散。但他們對整個社會以及經濟的貢獻往往受到忽視。
中階經理人不只存在於大型企業。事實上，幾乎在各型企業體中都可以發現他們的存在。如果你負責一家律師事務所的稅法部門，你便是中階經理人，以此尚可類推至學校校長、經銷廠商或是小鎮的保險辦事處負責人。這些人對此書第一版的反應印證了我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業開始成長而成跨國大企業，這之中的管理技巧因而可被各界廣泛運用。
另有一群人也應該被包括在中階經理人的範圍，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作產生影響。我稱這群人為技術支援經理人（know-how manager）。這些人了解工作上所需的知識、技能，以及周遭的人。
他們是組織中的專家且經常扮演顧問的角色，事實上他們亦是資訊網路中的關節。老師、市調人員以及公司中的資訊管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統經理人的管理權威，但經由他們的技術以及知識，同樣地對別人的工作產生影響。因此我亦稱他們為中階經理人。實際上，技術支援經理人的重要性，將隨著這個世界朝向資訊化以及服務業的急遽發展而加強。總歸一句，這群人也應該讀這本書。
不管你是技術支援經理人或是傳統經理人，你所身處的企業都已經別無選擇地捲入全球化以及資訊革命的洪流。今天，你的公司只有兩條路可走：一是調整自己的腳步；一是坐以待斃。
我們已目睹某些企業走向衰亡，而某些企業正掙扎著轉型，並發現它們當初的致勝武器已經不合時代所需。某些公司以前從來不解雇員工，事到如今也只有一紙令下讓成千上萬的人頓失收入。這種不幸的景象即源自於轉型的陣痛。
現在所有經理人都該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規矩是：
第一，事情的發生速度愈來愈快；
第二，事情總有人能做──如果你不幹，我們另請高明。
話說得明白一點便是：這些改變將會導致一個激烈競爭且難以預期的工作環境。
一個身處當前險境的經理人，必須培養出對「失序」更高的容忍力；但這並不表示你就向失序舉白旗；相反地，你應該想辦法控制周遭一切。
在這本書中，我將以早餐店裡的廚房做比喻，與大家分享一些管理心得，這些心得從這本書第一次付梓至今仍然管用。我並且特別要強調：今天的經理人不管身在何方，你都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業兼併，及突然面世的新科技。
你必須要達成不可能的任務，去預測不可期的未來。
而當非預期的狀況發生時，便是你要加倍努力去調整他們的時候。有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：「讓混沌叢生，然後掌控混沌。」（Let chaos reign, then rein in chaos）
另外，我也確信你在讀這本書的同時，一定會犯嘀咕：
「你這一套只對英特爾管用啦！你沒待過我們公司，我們公司的問題只有老闆自己才能了斷。」但我相信這本書中大部分的招數你都能派上用場。不管你是哪一類的中階經理人，事實上你都是一個組織的頭頭。不要老是等你的頂頭上司派令下來。你身為一個小組織的頭，便應該設法增進你這個組織的業績和產能。
認識你的組織
本書涵蓋三個基本的概念。
第一個是「產出導向管理」（output-oriented approach to management），我會列出一些準則並應用在有形的製造流程和無形的管理工作上。以英特爾為例，英特爾是一家製造高科技晶片以及相關電腦周邊產品的公司。我們現有超過兩萬名員工，其中約有二五％是在生產線工作，另有二五％是領班、維修人員及工程師，再來的二五％是負責管理諸如排定生產時間、人事以及進出款項，最後的二五％才是負責產品研發、行銷、銷售以及售後服務。
我在英特爾即發現，無論這些員工身在哪個部門，他們各都有不同的「產出」。有些人製造催收帳單，有些人設計軟體或廣告文案。我在英特爾便是將這個「產出」的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道。這觀念其實和我們衡量投資報酬率等財會觀念很接近。
第二點是「團隊意識」。
不論政府或是公私企業，大部分人類活動都是靠團隊才能成事。從這個概念得出我自認為本書中最重要的一句話：「一個經理人的產出，便是他所管理或影響所及的部屬工作成效總合。」經理人該如何促進部屬的工作效率？換句話說，每天公事堆積如山；而時間有限，到底有哪些特別的事得先解決？為解決這個問題，我提出了「管理槓桿率」（managerial leverage）的觀念，這是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。
團隊中每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高產能。這是本書中第三項主要概念。我相信企業應該能像訓練運動員一般，隨時激勵員工求其最佳表現。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以「回饋」來維持企業團隊的高產能。
我們必須釐清「無法預測未來」這件事實，並不等於「我們應該就此放棄計畫」。首先，我們應該像消防隊訓練消防隊員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，整裝待發。
其次，公司應該減少管理層級以加強應變力。隨著電子郵件盛行使資訊互動更便利，管理者過去需傳遞資訊的任務將被電腦取代。減少管理層級的結果，將造成每一個經理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中，主管和部屬間的「例行性一對一會議」是基本功課之一。它的主要目的在於彼此交流教育和資訊。藉由特定的問題或狀況，主管傳授給部屬所需的技能並教他如何切入。在此同時，部屬也提供主管所需資訊，讓主管了解他如何進行手上的案子。
時間有限，而「一對一會議」便不免會占去經理人這項有限資源。
那我們為什麼還要維持「一對一會議」呢？別忘了，你管理的部屬雖然變多，但仍可以降低會議的頻率。因為大部分員工可經由網路即時了解他們需要的資訊，過去會議用來「傳達政令」的需求大部分不復存在。你也不是靠一對一會議來了解部屬的進度，因為他們也能經由電腦螢幕向你報告。
回頭看看我所舉的「日本大方桌」的例子。部屬無需離座上令便可下達，但有時還是得另外闢室面對面談一些事情。不管是日本傳統式或是電子郵件式的辦公室，一對一會議還是有需要，但會議的目的將會愈來愈單純，因此你雖需管理更多部屬，但會議的頻率和所需的時間將會減少。
經營你的生涯
如果你既得扮演經理人又得扮演員工的角色，那該怎麼辦？
我最近讀了一篇報導指出，目前中年人失業的可能性大約是十五年前的兩倍，而且狀況會愈來愈糟。
總括言之，無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工││你還是你自己生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經營他們生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更汲汲營營於此。但你且慢把矛頭指向你的同事──他們只是滄海一粟。這些競爭者也隱藏在公司的競爭對手裡。所以，如果你想打贏這場「保職戰」，就得好好維持你的競爭優勢。
如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司裡，那麼你得小心一群野心勃勃急著往上爬的新進同事。他們可能已經萬事俱備，差只差在你這個老臣擋在路中間。你的上司遲早要做下留你或是請你走路的決定。如何避免這種狀況完全操之在你。
在一九六○、七○、甚至八○年代，經理人成功的秘訣就是：看準一家好公司，進去後好好幹。而公司也會相對回饋。但這年頭可不同了。
全球化和資訊革命對每個人的生涯規劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的頁獻、加強自己的競爭優勢。你需要隨時學習並適應新環境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從這個產業跳到另一個產業……主要的關鍵就在於認清只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者。
在我提供一些致勝絕招之前，有些事先請你想一想：
一、你在公司裡是真有貢獻或只是個傳話筒？你如何增加附加價值──這惟有靠你不斷地設法增加你的產能。你是個經理人，而這本書的中心思想便是「公司的產能是經理人個別產能的總和」。理論上，一天二十四小時你都該竭盡心力求好求進步。
二、你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的樞紐人物？或者你只是在一旁抽抽盪盪？
三、你是不是總在追求新知或是嘗試新科技？（只是看看書可不算數。）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃」。）
我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。
但同時我也和你一樣，是我自己生涯的老闆，每天得增加自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。
我是個樂觀主義者，我相信每個人都有能力做發財夢並讓美夢成真。但有時候我認為人們並沒有搞清楚如何因應周遭的變化，這又讓我得知自己是現實主義。只有能在變化中存活的人才會對未來抱持樂觀。我寫此書的動機就是要提出方法增加你的價值，增高你的存活率。
以我在英特爾的經驗，我相信我歸納出的生產法則、管理槓桿率和如何激勵員工超越顛峰等秘笈，一定能夠幫助各行各業──包括律師、老師、工程師、主任級、甚至編輯……簡言之即是所有的中階經理人提升生產力。
就讓我們從參觀「早餐店的生產線」開始。
安德魯．葛洛夫
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