眼觀八方 避免被淘汰的護身符
2004 / 11 / 01 (星期一) 商業周刊
【整理 張毅君】
http://tw.news.yahoo.com/041101/48/14alf.html
策略正確，就能直通天堂？
對於坐擁資源的贏家來說，
他們寧可相信昨日的榮耀，
而無法預見明日的危機。
《執行力》的作者賴利‧包熙迪、瑞姆‧夏藍
三年前提出如何讓策略方案和執行成果
相互輝映的觀念。
該書全球發行量一百五十萬本，
已成為財經領域的經典教材。
三年後，兩位作者再度聯手，
推出《應變》這本書，
十月下旬在美國推出首日，
就登上亞馬遜書店排行榜第一名。
他們大膽建議企業要走出舊時代，
因為商場環境對於失誤會變得
更加嚴厲毫不留情。
如何預見危機、眼觀八方、保持領先，
你不僅要為昨日的你喝采，
還要為明日的你做好一切應變的準備。
即便是最佳的經營模式，也會持續遭遇外在環境帶來的挑戰。當前變革的速度與規模與日俱增，意味著新的威脅與機會將更快、也更加頻繁的冒出。
你如何及時預見變革而不是等到一切為時已晚？
套用冰上曲棍球高手韋恩‧葛瑞茲基(Wayne Gretzky)的名言——不要杵在球盤當前的位置，應該滑到球即將抵達的定點——這真有可能預先看到嗎？答案是肯定的。只要你以前所未有的深度與廣度，了解外在現實，學會如何眼觀八方。眼觀八方並非只是執行長的工作，在錙銖必較的狀況下，所有業務單位、產品線，或損益中心的經理都絕對要認清，如何發掘外在環境對業務的影響。
現況：競爭環境時時在轉變
英特爾(Intel)執行長安迪‧葛洛夫(Andy Grove)在一九八○年代就有辦法看出差異，並引導出舉世聞名的經營模式轉型。記憶體晶片是英特爾營運的基礎，但碰上來自日本的低價對手增加新產能之後，英特爾晶片的價格直直落。葛洛夫與旗下管理團隊花了好幾個月的時間，討論其中的原因和對策。最後他們歸納道，商品化是無可避免的，並同意徹底放棄他們開創的營運模式。葛洛夫與管理團隊重新將資源挹注到處理器上，直到今天，英特爾仍在這部分維持差異性。
葛洛夫還記得：「我在自己的辦公室裡，和英特爾董事長暨(當時的)執行長高登‧摩爾(Gordon Moore)討論我們的困境。我們的心情都很沮喪。我望向窗外，看著遠方大美國遊樂場(Great America Amusement Park)的摩天輪正在轉動，接著回頭問高登，「我們要是被炒魷魚，董事會找來新執行長，你認為他會怎麼做？」高登毫不猶豫地答道，「他會要我們走出記憶體晶片產業。」我面無表情盯著他，接著道，「那你我為什麼不能走出大門，再回頭進來，然後自己這麼幹？」
當然，企業為了爭取新業務，早已將觸角伸出本業，或傳統專業領域之外。例如，早在數十年前，汽油零售商開始在自己的黃金地段設立便利商店時，7-Eleven之類的連鎖店就遭遇了最嚴重的競爭環境轉變。但是如今企業涉足過去認知是隔行如隔山的產業，已經是稀鬆平常了：亞馬遜(Amazon.com)從一家線上書店，擴張為虛擬購物中心；電子零售商好交易(Best Buy)銷售家電；戴爾擴展至伺服器市場，接著跨足印表機以至於數位相機等市場，如今已對好交易構成挑戰。
似乎大家都想在各行各業插一腳。這種半途殺出的程咬金，倒未必是新經營環境中最燙手的山芋。有些對手或許並非衝著你來，但卻有辦法改變你所屬業界的遊戲規則。他們的行為往往和你傳統認知的營利手法大異其趣。
眼觀八方的方法一：從零星資料中看出趨勢
你怎麼知道何時該搶占先機或是未雨綢繆？
眼觀八方、預測未來的能力有部分靠心理，有部分要靠流程。心理部分源自追根究柢的毅力，例如，找出經營模式要素環節間的矛盾。這心態要靠反覆練習而培養，已經建立這種態度的人，會主動或潛意識進行問題追蹤，直到發現對策。流程部分則涵蓋了各式各樣從外部觀察內部的方法，但唯有以正確心態加以運用，才能發揮效果。
例如，假設你要進行競爭者分析。你不必花大錢請顧問研究一堆可能有用的資訊。企業都會將自己的動向公告週知，比方說產品發表、人事任命、啟用或關閉工廠及辦事處，以及重組。如果你巨細靡遺從各個角度仔細研究，這些都是相當有用的情報，尤其是人事任命和升遷。
好比說Globeco的Helix部門從未對你構成威脅，但現在蘇珊‧帕泰爾(Susan Patel)出任總經理。公司在她手中，會成為你的心頭之患嗎？具有行銷背景的她，可能會怎麼做？你能找出她的哪些過去紀錄？也許你認識的某人，正好知道有誰了解她的來龍去脈；要不然，你也可以找到這麼一個人。
將人事任命或新聞稿張貼在組織各處的布告欄，讓員工都知道，你希望了解有關蘇珊‧帕泰爾的評價。而在更大的環境中，你要著手找出潛在重大變革的初期徵候，如新加入市場的業者、新技術，以及規範措施等。這其中關鍵在於，能夠從零星錯置的資料與事件中理出模式，而且要看出哪些屬於趨勢，哪些不過是倏忽即逝的流行事物。
眼觀八方的方法二：詢問傾聽，並四處觀察
當然，意見交流是免不了的，但有沒有更簡單的方式？然而，我們絕少看人這麼做，也就是說，人們絕少採取主動的交流態度——藉由詢問、傾聽，並對答案保持開放的心胸。而這正是傑出領導人的態度。不只是在例行會議中主動交流，你與不同部門人員交談、參加商展，與供應商共進午餐時都該如法炮製，吸引別人加入談話。他們在想些什麼？他們看到哪些變化與轉機？他們的顧慮是什麼？如此一來，你就可以透過他人的認知與判斷，從多種面向來理解自己的事業與經營環境。
你在交談時，心裡潛意識也自然而然進行以下思辯：「他對這事的看法與我不同。我尊重他的判斷，那麼我到底忽略了什麼？」接下來幾天，你會注意到原先沒能看到的事物。你獲得的實情越來越多，但是在新的觀點展望浮現之前，其中有的事實也許看來無關緊要。要是你終於發現，應該採取哪些出乎過去意料的行動，那可就走運了。你只要四處觀察，就保持消息靈通。
曾任薩克斯第五大道百貨公司(Saks Fifth Avenue)執行長，現為克特薩蒙聯合(Kurt Salmon Associates)零售諮詢顧問的阿諾‧亞倫森(Arnold Aronson)，無論人到哪裡，也不論是晚上還是週末假日，都把時間花在逛街上。從麥迪遜大道(Madison Avenue)的精品店，看到麻塞諸塞州西邊的小店都不放過。
某次他到倫敦度假，在大型百貨公司塞福瑞吉(Selfridges)發現了一個令人嘆服的現象——塞福瑞吉利用餐廳和設計師精品店，將樓層依據顧客的年齡、收入、時尚敏感度進行區隔。「我們過去花了數十年探討該如何振興市中心的老字號百貨，」亞倫森告訴《華爾街日報》：「這裡的答案相當耐人尋味。」於是亞倫森遍及全美的客戶因此著手進行店面重整。
有個景象是過去難得一見而現在司空見慣的——就是執行長在販賣自家產品的商店過道間盤桓流連。比方說寶僑(Procter & Gamble)執行長雷富禮(A.G. Lafley)每回出差旅遊時都會這麼做。這種新一代的執行長要看的是產品陳列與商品競爭，並和店長聊聊哪些賣得好或差，以及原因何在；他們會拉著顧客追問哪些吸引人、什麼不然。這些執行長專注細節，但也不會忘了注意結構性變化，以及品味與購買偏好的趨勢。
眼觀八方的方法三：了解終端顧客的需要
在一個組織中，你可以從兩個方向來強化由外而內的觀點——由上而下，以外在環境的宏觀視野看自己的處境；另一方面則由下而上，從你對顧客與終端用戶的了解著手。
沒錯，幾乎人人都標舉顧客至上、以客為尊，或用其他聽來很「炫」的時髦用詞包裝這個理念。然而實際上，大多數企業仍是從自己的角度，而非從顧客的角度來理解顧客。這些企業多半以例行市場調查來進行各類行銷活動、廣告企畫、折扣計畫和顧客服務，而一切重點都是將已定位好的產品銷售給眼前的顧客。服務良好、收帳正確、準時交貨、商品毫無瑕疵、售後服務等一切活動的確重要，然而構思、設計或提供產品服務的重要性應該凌駕於這些活動之上。
追求差異化的唯一途徑，就是比其他人更快、更深入了解你希望銷售的對象。你的銷售如果是經由通路，這表示不僅要了解中間商，最重要的還是要了解最末端的顧客，也就是終端用戶。
你藉著觀察、了解與揣摩終端用戶，從終端用戶的角度觀察你的企業。關於賣些什麼和怎麼賣的所有構想，都必須從產品或服務的最終消費者出發。消費者真正想要、需要與重視的是什麼？他願意付出多少代價？
設想一條供應鏈，接著反過來構思需求鏈或顧客鏈——這套方法會將經營延伸納入終端用戶的經驗，並聚焦於產品差異化所需的一切經驗要素。要成功做到這點，你得遠比以往更精確認清顧客的想法與需求、了解顧客願意掏錢的原因，接著從反向操作。非如此無法務實區隔市場、界定出影響顧客喜好的組合，並營造完全差異化的顧客整體經驗。
以紐約尼雅克(Nyack)的賀伯賴克(Herb Lack)五金行為例，這家店面臨附近購物中心大型折扣店的競爭，但生意年年興隆。老闆藍尼‧蘇利文(Lenny Sullivan)看著波格曼(Pergament)開了又關，也成功擋掉家居貨棧與勞氏的攻勢。蘇利文的定價的確較高，而店址設在具備強健商業基礎的地區幫了不少忙；不過，真正的差別在於服務。
更最重要的是，蘇利文和他的合夥員工樂於解答問題。他們清楚該如何引導舉棋不定的顧客，選購適用工具和進行工程所需的零件。他們還會不厭其煩的調製油漆試色，直到顧客滿意為止。體貼顧客到這種程度？這種服務簡直無價。
另外，佛羅里達西棕櫚灘(West Palm Beach)的伯克油品(Burck Oil)也是如此。傑夫‧伯克(Jeff Burck)從一家大型燃油與潤滑油經銷商處，習得專用潤滑油的經營事務。一九九六年，他自行創業。理論上，伯克的舊老闆與其他大經銷商坐擁龐大資源、低廉價格，足以在伯克起步前就將他擊垮。結果恰好相反，伯克居然能穩定成長並侵蝕對方業務。
伯克的獨特優勢在於，他花時間了解顧客需求，而這需求往往是顧客自己也沒發現的。伯克分析顧客使用裝備的模式，檢測他們用過的潤滑油，了解哪些潤滑油適用於特定狀況，哪些則否。掌握這些資訊後，伯克便能證明，只要用對潤滑油並輔以持續檢測，長期下來能為顧客縮短停工時間並減少汰換成本。伯克的大型競爭對手沒有一個提供同等的服務；而且，近來多數對手為節省開支，已裁掉不少外務人員。
眼觀八方的方法四：從顧客出發，為顧客著想
而服務的中心思想，也可見於奇異的「從顧客出發，為顧客著想」(At the Customer, For the Customer.簡稱ＡＣＦＣ)。這個流程由執行長傑夫‧伊梅特(Jeff Immelt)倡議。「從顧客出發」表示你確實與顧客同在，例如，某家工業公司可能就將辦事處設在顧客所在地或鄰近地區。「為顧客著想」代表你了解顧客的產業、經營模式、競爭力與區隔，接著多管齊下協助顧客成功。
ＡＣＦＣ改變了奇異銷售與技術人員與顧客的互動。這個流程不僅能從顧客身上多做業績，也是一種協助顧客生意興隆的方案。奇異的技術應用足以強化顧客的產品價值，接著還能使顧客提高市占率，改善營收成長、利潤與現金流量。
對透過中間商銷售，最後買主可能在配銷鏈下好幾級的企業來說，要了解終端用戶較為困難。 一般而言，他們沒有為蒐集顧客與終端用戶資料所設計的機制。他們知道訂單與存貨是什麼，卻無法立即得知什麼暢銷、什麼不暢銷，更別說是箇中原因了。
對經銷商而言，注意顧客的需求遠比留心來自供應商的需求容易。因此，越來越多透過經銷商販售的工業公司，如今都從事他們所謂的「顧客行銷」(customer marketing)，自行做消費者調查，不僅負責補貨，更分析銷售形態，以更準確地預測顧客的喜好。他們同時運用那資訊引導產品開發，並協助零售商了解什麼在店內會最暢銷。
我們要強調的是，營造顧客鏈不只是行銷實務，而是眼觀八方不可或缺的要素，能徹底調整事業以迎合顧客群的實際狀況，並牽涉所有的職能領域和組織層級。眼觀八方本身就是門學問，在瞬息萬變的全新商業世界，這門學問會越來越重要。要是未能努力了解未來走向，並依據你的理解來進行變革，你面臨的命運就是被超越、被擊敗，而且被淘汰。
(本文摘錄自第十章)
